Ökade krav på ledningens engagemang

Att ledningen är ordentligt engagerad och insatt är ofta skillnaden mellan ett lyckat och ett mediokert resultat av kvalitets- och förbättringsarbete. Här står stora värden på spel och det finns mycket starka skäl att lyfta betydelsen av ledningens engagemang för detta. Det är också något som nu förtydligas i ISO 9001.

Grunden och förutsättningen för framgång är att ledningen har engagemang och förmåga att prioritera och driva kvalitets- och förbättringsarbete. Otaliga studier och artiklar har genom åren påvisat detta samtidigt som de också visar att just ledningens engagemang ofta är den största bristen i verksamheters satsningar på kvalitet. Effekten av detta är att många kvalitets- och förbättringsprogram som startats upp inte gett de resultat som förväntats och i en hel del fall till och med runnit ut i sanden.
 
Tydligare ansvar för ledningen
Detta är något som även Internationella Standardiseringsorganisationen uppmärksammat. I den nya utgåvan av ISO 9001 som lanserades under hösten 2015 skärper man kraven drastiskt när det gäller ledningens roll och ansvar i verksamhetens kvalitetsarbete. I standarden har man därför valt att ta bort kravet på att ha en person som är ”ledningens representant” inom kvalitetsområdet. Tanken med detta är att verkställandeledningen ska ta ett större direkt ansvar för dessa frågor och att man vid revisioner i större utsträckning också konfronteras direkt med detta ansvar. Internationella standardiseringsorganisationen har dessutom mycket tydligt markerat behovet av ett ökat engagemang och ansvar hos ledningspersoner. Därför kan man förvänta sig att certifieringsorganens revisorer framöver kommer att trycka avsevärt hårdare på just detta. Det är något som flera certifieringsorgan redan har signalerat.
Givetvis ska inte certifieringsperspektivet vara huvudskälet till att ledningen engagerar sig i dessa frågor. Men det är ytterligare en anledning för verksamhetens ledare att utveckla sina kunskaper och förmåga att driva förbättringar och kvalitetsarbete. Ibland behövs ju tyvärr faktiskt piskan för att få saker att ske.
 
Stora besparingar och kundvärden
Den egentliga grunden för att ledningen ska engagera sig i kvalitetsarbetet är den enorma potential som finns att förbättra verksamheten. Kvalitetsbristkostnader i verksamheter motsvarar ofta minst 20–40 procent av den totala kostnadsmassan. Gör man värdeflödesanalyser på en organisations viktiga processer är sällan mer än några få procent av den totala ledtiden direkt värdeskapande för kunden. Här finns stora besparingar att göra och betydande kundvärden att utveckla.
 
För att lyckas driva de förbättringar som krävs och uppnå dessa resultat måste förbättringsarbetet ges hög prioritet i vardagsarbetet. Bland annat är det viktigt att skapa rätt förutsättningar för detta i form av tid och andra resurser. Utan ett starkt ledningsengagemang är det knappast möjligt. Bristande ledningsengagemang är ett av huvudskälen till att alltför många kvalitets- och förbättringsprogram som startats inte gett förväntade resultat. På senare år har det blivit alltmer tydligt att skillnaden mellan en lyckad eller mindre lyckad satsning på Lean eller Sex Sigma just ligger i det engagemang ledningen visat. En parallell som kan göras är Toyotas arbete med förbättringsarbete och sitt eget produktionssystem, där verkställandeledningen bär ett stort ansvar för att förbättringskulturen i företaget förs vidare inom företaget. Det åstadkommer man genom att chefer på alla nivåer tar ett aktivt ansvar i att utbilda nya medarbetare i företagets kvalitetsarbete. Något som tydligt framkom då jag nyligen träffade och diskuterade detta med personer från Toyotas högsta ledning.
 
 
Internationell konkurrenskraft
Att utveckla ledningarnas engagemang för kvalitet och förbättringsarbete i svenska företag och organisationer har också mycket med vår framtid och konkurrenskraft att göra. Idag växer det fram mycket ambitiösa satsningar
på kvalitet i länder som Kina och Indien, i stor utsträckning stöttade av
statsmakterna. Målmedvetenheten är stor och utvecklingen går snabbt. På
många sätt kan detta liknas med vad som hände i Japan på 50- och 60-talen.
Något som drabbade västerlandet mycket hårt på 70- och 80-talen genom japanernas framgångar. Skillnaden är bara att Kina och Indien är avsevärt större än Japan, varför konsekvenserna av att ignorera denna utveckling och inte prioritera kvalitetsutveckling skulle kunna bli förödande för västerländska företag på
lång sikt.
 
Några tipps om hur du ökar engagemanget i din ledningsgrupp:
• Ordna ett ledningsseminarium som engagerar och gör ledningen intresserad.
• Utbilda ledningen i förbättringsarbete och låt dem aktivt delta.
• Ta med ledningsgruppen på studiebesök hos verksamheter som har nått långt.
• Ordna mentorer som coachar verksamhetens ledare.
• Låt ledningen offensivt själva driva förbättringar.
• Ge ledningen bra böcker att läsa för att skapa insikt.
• Skapa, verifiera och kommunicera goda exempel och finansiella förbättringsresultat.
• Identifiera och lyft fram verksamhetens kvalitetsbristkostnader.
• Låt ledningen praktisera hos den funktion i organisationen som ständigt möter företagets kunder.
• Gör förbättringar till en central punkt på agendan på samtliga möten så att man arbetar med detta dagligen.