Processorientering handlar primärt om tvärfunktionella relationer
Vi har under många år talat om betydelsen av att processorientera våra verksamheter. Vikten av att arbeta tvärfunktionellt och utveckla organisationens flöden är uppenbar. Det naturliga arbetet sker i stor utsträckning tvärs de funktioner, enheter och avdelningar som en verksamhet är organiserad kring. Många av de mest betydelsefulla förbättringsmöjligheterna finns därför i de gränssnitt som uppstår mellan dessa. Frågan är dock hur långt den typiska verksamheten egentligen har kommit på sin resa mot processorientering och vad man kan göra för att komma längre.
De flesta verksamheter har idag definierat och kartlagt sina processer. Ofta finns denna dokumentation samlad i ett ledningssystem som kanske även certifierats mot ISO 9001 eller någon annan mer specifik branschstandard. En stor mängd dokument så som processkator, rutinbeskrivningar och arbetsinstruktioner utgör grunden för detta. På senare år har dessutom allt fler verksamheter valt att integrera sina processer i de olika IT-system som utgör grunden för arbetet. Den strukturalla sidan av processarbetet är därigenom vanligen relativt välutvecklad.
Hur står det då till med graden av processorientering i den genomsnittliga organisationen? Min personliga erfarenhet är att väldigt mycket återstår i de flesta företag och organisationer. Många verksamheter lever idag i en mycket funktionellt dominerad verklighet. Arbetet drivs och organiseras utifrån funktioner, människor leds och utvecklas utifrån funktioner, mål och mått bryts ned utifrån funktioner, ekonomisk uppföljning och budgetar baseras på funktioner etc. Ett ”vi-och-dom”-tänkande finns i ett flertal organisationer. Verksamheter optimeras dessutom ofta utifrån delarna istället för utifrån helheten.
Varför har det blivit så här? Det finns flera skäl. Vissa handlar om brister i processarbetets strukturalla upplägg. Processer har t ex i allt för stor utsträckning definierats utifrån ett funktionellt perspektiv, processmåtten saknas eller brister ofta, inköpta IT-system har blivit styrande för de processtrukturer som valts istället för verkligheten samt processägarskapet är i många fall otydligt. Det viktigaste och mest avgörande skälet är dock att man totalt missat processarbetets kulturella dimension. Ytterst handlar processorientering nämligen om människor och relationer mellan dessa.
Kilometervis med fina flödesscheman ritade i dyra specialprogram har väldigt liten betydelse. Visst kan det se snyggt ut och visst kan det vara användbart då man t ex vill skapa ett överblickbart och användarvänligt ledningssystem, men det leder i sig inte till att organisationen blir mer processorienterad. Processorientering är inte primärt en fråga om struktur. Strukturen är en viktig och nödvändig del av arbetet, men absolut inte tillräcklig för att skapa en förändring. Processorientering bygger i mycket större utsträckning på medarbetarnas sätt att samverka, se på sitt eget och andras arbete samt förstå det helhetsperspektiv som organisationen verkar utifrån för att möta kundernas behov.
För att lyckas med att processorientera en verksamhet behöver man följaktligen skapa en tvärfunktionell organisationskultur. För att uppnå en kulturförändring krävs ett starkt engagemang för processarbetet bland medarbetarna. Ett sådant kan bara uppnås genom att människor görs delaktiga i detta arbete. Mycket viktigt är därför att organisera ett tvärfunktionellt förbättringsarbete i hela verksamheten. När människor tillsammans löser tvärfunktionella problem genom faktabaserad orsaksanalys kommer man att lära känna varandra, få bättre förståelse för den totala processen samt skapa en team- och lagkänsla tvärs organisationen. Ett bra exempel på sådant förbättringsarbete är när man jobbar i tvärfunktionella Sex Sigma-projekt med tydligt definierade problemlösuppgifter. Ett annat exempel är då man utifrån Lean-metodiken arbetar med tvärfunktionella processtransformationer.
Betydelsefullt för att skapa en tvärfunktionell organisationskultur dessutom det ledarskap om utövas i verksamheten. Ett synligt och närvarande ledarskap som är väl grundat i ständiga förbättringar skapar goda förutsättningar för processorientering. Att etablera ett starkt processägarskap med ansvar att ständigt övervaka, analysera och identifiera förbättringsmöjligheter i processen är en viktig del. Viktigt är dessutom kompetensutveckling och lärande. Genom att utveckla både chefernas och medarbetarnas kunskaper gällande processer och processutvecklingsarbete byggs en grund för det fortsatta arbetet. Här finns mycket att metodmässigt lära från Sex Sigma- och Lean-koncepten.
Utan en gedigen kunskapsbas torde det vara mycket svårt att driva ett processarbete med långsiktig och hållbar framgång. Idag saknas dock allt för ofta denna kunskapsbas samtidigt som många ledningar väljer att investera relativt lite i kompetensutveckling och lärande. Personligen har jag mycket svårt att förstå varför ledningsgrupper kan plöja ner enorma belopp i strukturell utveckling så som inköp av avancerade IT- och affärssystem och samtidigt snåla med utvecklingen av kompetens, lärande och kultur genom utbildningsinsatser. Särskilt i skenet av att de flesta organisationer som nått yttersta framgång faktiskt tänker tvärt om och utgår från människan och kulturen. Se bra på företag som Toyota, Tata, Scania och IKEA…