Förbättringsarbetets femte dödssynd: Att driva förbättringar utan att leda de förändringar som uppstår

När man förbättrar något i en verksamhet så uppstår ofta förändringar för de medarbetare som påverkas av förbättringen. Detta kan exempelvis handla om att det egna arbetet ska utföras på ett annat sätt eller att den process inom vilken individerna verkar förändras. Förändringar påverkar människor. I grunden vet vi som människor vad vi har, men inte riktigt vad vi får. Detta kan lätt leda till reaktioner så som oro, stress, bristande motivation, protester och motstånd. Reaktioner som på olika sätt kan påverka förbättringsarbetets framgång negativt. Det är därför av stor vikt att man på ett professionellt sätt leder de förändringar som uppstår som del i förbättringsarbetet. Här finns mycket kunskap att hämta från kunskapsområdet förändringsledning.

På senare tid har förändringsledning kommit att bli mycket populärt. Många verksamheter rekryterar eller utbildar idag förändringsledare. Området har därigenom kommit att bli något av en guldgruva för konsulter som rycker in och stöttar verksamheter som har svårigheter med att driva förändringar. Personligen ställer jag mig ytterst tveksam till denna modefluga. Det är ju inte förändringar vi vill uppnå utan förbättringar. Därför är huvudregeln att allt förändringsarbete ska grundas i och utgå ifrån förbättringsarbete.

Att separera förändringsarbete från förbättringsarbete är mycket olyckligt och leder lätt till att förändringar blir ett självändamål. Något som är ytterst oönskat då alla förändringar som inte är förbättringar bör undvikas då de stör organisationen och motverkar den så viktiga kontinuiteten. Förändringsledningskompetens är däremot oerhört viktigt att ha tillgång till, men det som behövs är primärt förbättringsledare med gedigen kunskap i förändringsledning och inte förändringsledare som en separat företeelse. Givetvis finns det undantag då verksamheter ibland ställs inför tvingande förändringar som man ej kan påverka. Min övertygelse är dock att även många av dessa skulle ha gått att undvika om ett strategiskt förankrat och faktabaserat förbättringsarbete hade bedrivits från början.

På motsvarande sätt har fokusen på förändringsledning ofta varit svag då verksamheter arbetat med förbättringar. Förbättringsarbetet har i många fall primärt handlat om hur problem löses och processer utvecklas. Arbetet har därigenom mestadels fokuserat på strukturell förbättring, medan förbättringens kulturella och mellanmänskliga aspekter ofta har missats. Något som inte allt för sällan resulterat i omfattande problem med bristande engagemang, förändringsmotstånd och negativa attityder. Om man studerar innehållet i utbildningar som lär ut systematiskt förbättringsarbete, så som Black Belt-utbildningar inom Sex Sigma, Leanledarutbildningar, processutvecklingsutbildningar etc, finner man ofta att många av förändringsledningens metoder och verktyg lyser med sin frånvaro. En brist som jag personligen under många år försökt motverka genom att föra in sådana kompetensområden i de förbättringsrelaterade utbildningar jag själv utformar och genomför.

En viktig framgångsfaktor är alltså att integrera de kompetensområden som idag finns rörande förbättrings- och förändringsledning och absolut inte hanteras dessa genom separata roller. En Black Belt eller Leanledare utan kunskap inom förändringsledning är lika fel som en förändringsledare utan gedigen kunskap om Sex Sigma och Lean. Båda varianterna av ensidig hantering av dessa kompetenser lär långsiktigt leda till betydande problem och mängder av misslyckanden. Något som vi absolut inte har råd med i dagens snabba utveckling där ständig förbättring och fina resultat allt mer förefaller vara skillnaden mellan succé och undergång.

Ytterst är det dock oerhört viktigt att utgå ifrån förbättringsarbetet. Att uppnå bättre resultat och säkerställa att verksamheten kontinuerligt gör rätt saker rätt är det gemensamma syftet. Förändring måste därför ses som en följd av genomförande av förbättring. Personligen anser jag därför att vi primärt måste fokusera på att utveckla kompetenta förbättringsledare samt utveckla ledarskapets och medarbetarskapets förståelse, engagemang och deltagande i verksamhetens långsiktiga utveckling och förbättring. En mycket central del i denna kompetens är dock att göra förändringsledningskompetensen till en naturlig och prioriterad del av detta arbete. Det är därför som jag väljer att lyfta fram förbättringar som drivs utan att man leder de förändringar som uppstår som del i detta arbete som förbättringsarbetets femte dödssynd.

För dig som vill lära dig mer om hur förbättrings- och förändringsledning samspelar samt utveckla din förmåga att leda de förändringar som uppstår i förbättringsarbetet har jag tillsammans med mina kollegor inom Sandholm Associates utvecklat en utbildning som berör just detta. I utbildningen Förbättrings- och förändringsledning  ligger fokusen just på hur man hanterar och leder de mellanmänskliga aspekterna i förbättringsarbete. Något som vi dessutom valt att inkludera delar av i alla våra förbättringsorienterade utbildningar.

Senaste inläggen

Bloggarkiv