Varför brister ledningsengagemanget för kvalitet?

En avgörande framgångsfaktor för att lyckas med kvalitetsutveckling, förbättringsarbete och kundorienterad verksamhetsutveckling är ledningens personliga deltagande och genuina engagemang. Jag har ännu inte läst den bok som inte berör behovet av ledningens engagemang då förutsättningar för framgångsrikt kvalitetsarbete diskuteras. Vanligen lyfts detta fram som den allra viktigaste framgångsfaktorn. På motsvarande sätt omnämns bristande ledningsengagemang alltid då man läser böcker, rapporter och avhandlingar som diskuterar varför kvalitetssatsningar misslyckas. Och detta är inget nytt. Läser man litteratur som skrevs för över 60 år sedan står det samma sak. En naturlig fråga är då varför det är så svårt att uppnå det nödvändiga engagemanget.

Personligen ser jag två huvudinriktningar gällande svaret på denna fråga. Den första huvudorsaken till bristande ledningsengagemang handlar om brister gällande ledarnas förståelse och kunskap om kvalitet och kundorienterad verksamhetsutveckling. Den andra huvudorsaken handlar om att många kvalitetsprofessionella i praktiken allt för ofta arbetar statiskt och förvaltande med kvalitetsfrågor och utifrån detta inte kan förvänta sig ett starkt stöd och engagemang från sina ledningar.

Låt oss börja med det första svaret som förklarar bristande ledningsengagemang gällande kvalitet och kundorienterad verksamhetsutveckling utifrån otillräcklig kunskap och förståelse för kvalitetsområdet hos verksamhetens högsta ledning och chefer. Utifrån min erfarenhet saknas allt för ofta förståelse för kvalitetsarbetets potential och möjligheter hos beslutsfattare på alla nivåer samtidigt som kunskaperna om hur man aktivt arbetar med kundorienterad verksamhetsutveckling är dålig. Här krävs utveckling mot ett ledarskap som har en gedigen förankring i förbättringsarbete och som besitter omfattande kompetens om hur ett sådant arbete utförs. Chefer på alla nivåer ska ha ett strikt ansvar för att förbättringar bedrivs i den egna verksamheten. Vad detta innebär har jag skrivit många inlägg om tidigare. Ett område som jag dessutom löpande håller utbildningar och skriver böcker om. I detta inlägg kommer jag därför inte att gå djupare gällande chefernas och ledningens roll och kompetens.

Det andra svaret, som handlar om hur vi kvalitetsprofessionella arbetar, tänkte jag dock fördjupa mig lite mer i. Det är lätt att bara skylla på att dagens ledare inte förstår och därför inte engagerar sig. Dock är det sällan helt och hållet ena partnerns fel då något inte fungerar, eller som man ibland utrycker detta; ”It takes two for a tango”.  Detta lär även gäller frågan om svagt ledningsengagemang avseende förbättringsarbete. Personligen ser jag ofta omfattande brister i hur många verksamheter arbetar med kvalitet. Brister som bl a resulterar i att verksamhetens ledning och chefer inte väljer att intressera sig för och engagera sig i detta arbete.

Ett vanligt problem är att kvalitetsarbetet har en allt för statisk och förvaltande inriktning. Kvalitetschefer arbetar i många verksamheter främst med kvalitetssäkrande arbetsuppgifter så som intern hantering av ledningssystem, certifiering mot olika kvalitetsrelaterade standarder samt löpande uppföljning och rapportering av kvalitetsrelaterad data.  Ett sådant arbete må vara viktigt och i många fall kravställt av externa kunder och/eller myndigheter, men det lär inte generera de goda och mätbara resultat som krävs för att skapa ett starkt engagemang. Tvärt om kan ett bristande kvalitetsarbete ofta upplevas som byråkratiskt, dokumentstyrt och kontrollinriktat. Kvalitet har helt felaktigt mestadels kommit att handla om att göra saker rätt och inte om att göra rätt saker och skapa kundvärde. Ett sådant kvalitetsarbete är inget som fångar en lednings intresse, vilket förmodligen också är helt korrekt då det mestadels är uppgifter som inte är av strategisk vikt att hantera i en organisations verkställande ledning. Därför krävs en mycket starkare fokus på förbättring och utveckling. Det övergripande syftet med sunt kvalitetsarbete är att ständigt förbättra verksamhetens förmåga att kunna möta kundernas behov och förväntningar. Det är på den vägen både fina resultat och starkt ledningsengagemang kan skapas.

Det räcker dessutom inte heller med att bara arbeta med förbättringar. Avgörande är att göra rätt förbättringar så att de områden som är allra viktigast för verksamheten förbättras. Många verksamheter arbetar idag med förslagsverksamhet och lokala förbättringsgrupper utan att veta huruvida de förbättringar som genomförs verkligen ger effekt på viktiga resultatmått. Utan konkreta uppmätbara förbättringsresultat lär man knappast kunna förvänta sig ett djupare ledningsengagemang. För att lyckas med detta krävs att kvalitets- och förbättringsarbete vävs samman med verksamhetens strategi- och målarbete. Genom att göra förbättringsarbetet till det sätt som verksamheten arbetar på för att möta sina mål på skapas en naturlig grund för ledningsengagemang. Personligen brukar jag ofta rekommendera att verksamheter initialt håller igen något med det lokala förbättringsarbetet ute bland medarbetarna, då detta är det allra svåraste att inrikta strategiskt. Verksamheter som allt för tidigt fokuserar på sådant lokalt förbättringsarbete utan att samtidigt ha uppnått ett högt chefsengagemang i alla led riskerar att hela satsningen faller då det nödvändiga chefsstödet ute i verksamheten saknas. Mer framgångsrikt är vanligen att inledningsvis satsa på specifikt strategiskt utvalda problemlösningsprojekt av tvärfunktionell karaktär, då dessa ofta är både enklare och säkrare att driva mot mätbara effekter och resultat. Här finns mycket att lära från Sex Sigma-konceptet.

Jag har ofta reagerat på att människor som är verksamma i kvalitetsprofessionen ser det som en självklarhet att alla andra förstår vikten av att arbeta med kvalitet och förbättringar. Så är det inte. Vi måste bli mycket bättre på att ständigt visa på behovet av att förbättra och betydelsen av att fokusera på kundernas behov. Joseph Juran sade för många år sedan att om man ska nå fram till ledningen så måste man lära sig tala ledningens språk. Och ledningens språk är pengar. Något som med säkerhet är än mycket viktigare i dagens kortsiktigt finansiellt fokuserade samhällsklimat. Kvalitetsprofessionella har därför ett stort ansvar i att lyfta fram kvalitetsbristkostnader, sätta upp business case för aktuella förbättringar och alliera sig med verksamhetens controllers för att gemensamt driva ett strategiskt fokuserat förbättringsarbete.

Min tro är följaktligen att en betydande orsak till de svårigheter som så ofta lyfts fram gällande ledningsengagemang handlar om vad vi inom professionen själva gör och inte gör. Jag har över åren sett många kvalitets- och verksamhetsutvecklingssatsningar som varit feltänkta från början till dess då oundvikliga slut, vilket bekräftar denna tro. Här krävs alltså en skärpning. Ett viktigt led i detta är att höja kompetensen i branschen och i större utsträckning ta vara på och dela den erfarenhet och kunskap som finns. Att nå framgång och skapa ett starkt ledningsstöd behöver inte vara så svårt. I alla fall inte om man vet hur man ska gå tillväg och låter bli att upprepa tidigare gjorda misstag.
 

Senaste inläggen

Bloggarkiv

-