Utan förståelse för skillnaden mellan förbättring och förändring är verksamhetsutvecklingsarbetet dömt att misslyckas!
Jag har märkt att begreppen förbättring och förändring blandas friskt i debatten och diskussionen. Så sker även emellanåt i litteraturen. Detta är något som jag anser har en stor betydelse för huruvida man lyckas eller ej i sina verksamhetsutvecklingsinitiativ. Det kan låta som att jag märker ord när jag skriver detta, men det problem jag vill beröra ligger på ett helt annat plan. Skälet till detta är att förbättring och förändring rent kompetensmässigt är relaterade till två helt olika kunskaps- och forskningsområden. Blandar man ihop dessa begrepp skapas därför snabbt förvirring avseende hur man bedriver ett professionellt verksamhetsutvecklingsarbete. Något som med stor säkerhet leder till uteblivna resultat, frustration och lågt engagemang för detta arbete hos både ledning och medarbetare.
För att förstå hur de kunskaper som finns att tillgå gällande förbättrings- och förändringsarbete kan samspela i ett verkningsfullt utvecklingsarbete krävs initialt god förståelse för vad som är vad. Förbättring handlar precis som ordet låter om att utveckla något till det bättre. Förbättring har alltså en riktning som bestäms av vad som är viktigt för den aktuella verksamheten. Ytterst handlar detta givetvis om verksamhetens kunder och deras behov. Förbättringsarbete har en stark strategisk anknytning. Vet man inte vad som är strategiskt viktigt kan man inte heller säga vad som är en förbättring.
Förändring har, tvärtemot förbättring, i sig inte en specifik riktning. En förändring kan vara både bra eller dålig. Utifrån ett verksamhetsperspektiv är det därför givetvis förbättringar som ska ligga i primär fokus. För mig är det därför uppenbart att förbättringsarbete bör vara det övergripande begreppet och initiativet, om fina resultat ska uppnås. Ett arbete vilket, som sagt ovan, alltid måste utgå ifrån verksamhetens strategier och mål.
När man genomför de åtgärder som krävs för att förbättra uppstår dock förändringar för de som verkar i den process som är under förbättring. Dessa förändringar måste i många fall hanteras och ledas om önskade resultat verkligen ska uppnås. Missar man detta uppstår emellanåt förändringsmotstånd och attitydproblem i organisationen.
Förändringar sker dessutom kontinuerligt i verksamhetens omvärld. Förändringar som en organisation måste möta på bra sätt om den ska förbli framgångsrik. Det kan handla om nya och tuffare kundkrav, konkurrenters agerande och erbjudanden, nya tekniska möjligheter som uppstår, krav från ägare, politiker och styrelser och/eller förändringar i konjunkturläget. En framgångsrik verksamhet agerar aktivt och tar tillvara på alla de möjligheter som externa förändringar skapar. Detta handlar om att genomföra de fakta- och evidensbaserade förbättringar som situationen kräver. En mindre framgångsrik verksamhet med låg förbättringsförmåga förvandlas istället till en passiv följare av förändringar i omvärlden och upplever ofta dessa som hot.
Förändringar i omvärlden ska alltså mötas genom en välutvecklad förbättringsförmåga. Grunden för framgång handlar om förbättring. Fokus bör följaktligen primärt och övergripande ligga på verksamhetens förbättringsarbete. Genom att bygga upp en verkningsfull förbättringsprocess utifrån gedigen förbättringskompetens kan så ske. En viktig delmängd i detta arbete handlar om att utveckla förmågan att professionellt leda de förändringar som uppstår i förbättringsarbetet. Och givetvis emellanåt även förändringar av annat tvunget slag. Mycket viktigt är dock att inte låta förändringsledning bli en separerad roll. För ett av de största slöserierna som kan uppstå i en verksamhet är att driva förändringar utan förbättringsinnehåll. Sådana slukar både resurser, energi och medarbetarmotivation.
Förbättrings- och förändringsledning representerar två vitt skilda kompetensområden. Förbättringsledning har sina rötter i problemlösning och processutveckling. Både analytisk och innovativ metodik. Kunskap som sedan ca 30 år primärt finns att lära från koncept som Sex Sigma och Lean. Forskningen sker sedan närmare 100 år främst inkom området quality management. Förändringsledning (change management) utgår ifrån beteendevetenskap och psykologi, och handlar primärt om hur man hanterar de mellanmänskliga aspekter som uppstår vid förändring. I praktiken krävs båda kompetensområdena. En förbättringsledare utan förståelse för förändringsledning är lika begränsande som en förändringsledare utan gedigen kompetens inom Sex Sigma och Lean. Här gäller det att se upp. En traditionellt utbildar förändringsledare utan gedigna kunskaper gällande evidensbaserat problemlösnings- och processutvecklingsarbete kan ställa till stor skada genom att driva fel förändringar.
Själv har jag valt att i många år integrera dessa kunskaper i alla de utbildningar vi ger inom Sandholm Associates. Primärt utgår vi alltid från förbättring då det måste vara syftet övergripande. I våra Sex Sigma och Leanutbildningar har vi vävt in grunderna i förändringsledning. Då vi i andra kurser fokuserar mer på förändringsledning gör vi det med förbättring som ledstjärna. Vill du fördjupa dig i hur du leder förändring som en del i förbättringsarbetet och därigenom hanterar de mellanmänskliga och kulturella aspekterna rekommenderar jag att du tar en rejäl titt på våra kurser Förbättrings- och Förändringsledning samt Medarbetarskap och Kvalitetskultur. För dig som är utbildad förändringsledare, men ännu inte fördjupat dig i förbättring genom problemlösning och processutveckling är en Black Belt-utbildning det givna första steget. En utbildning som senare med fördel kan kompletteras med mer Lean-verktyg för att ytterligare lyfta förmågan att utveckla processflöden.