Många verksamheter har det idag ekonomiskt tufft. Covid-19 har satt djupa spår både i offentlig verksamhet och privat näringsliv. Med största sannolikhet ligger många utmaningar dessutom ännu framför oss. En av de allra största frågeställningarna just nu är därför hur ekonomin ska räddas.
Alla historiska erfarenheter visar att det inte går att svälta och bromsa sig ur en svår kris. Kortsiktigt kan dramatiska nedskärningar givetvis ge vissa effekter, men ur ett längre perspektiv är en sådan strategi vanligen både farlig och destruktiv. Allt för ofta skadas betydande delar av verksamhetens värdeskapande processer samtidigt organisationens förmåga att utveckla och förbättra slås sönder.

Vi lever i en värld som förändras allt snabbare. Historiskt gick utvecklingen långsamt. Då var det möjligt att hänga med genom den naturliga evolutionen och en gnutta sunt förnuft. Nu är läget annorlunda. Kundernas krav, omvärlden, tekniken, det ekonomiska läget, konkurrensen och mycket annat förändras oupphörligt i en hastighet som dessutom blir allt högre. Situationen kan hanteras på två olika sätt. Antingen tvingar vi oss själva att ”springa” allt fortare för att hänga med eller söker vi nya och smartare sätt att bedriva arbetet på. Det förstnämnda sättet leder tyvärr med största säkerhet till att människorna kommer i kläm. En viss tid går det kanske att hålla nivån genom att endast öka tempot, men ganska snart kommer verkligheten ikapp som följd av att slitaget på både medarbetare och chefer blir enormt. Förr eller senare försvinner möjligheterna att hänga med en värld som förändras allt snabbare. Ett läge uppstår, då den totala krisen och verksamhetens kollaps är ett faktum.

Det talas ofta om betydelsen av att behärska statistisk metodik och ha ett statistiskt tänkande för att lyckas med kvalitets- och förbättringsarbetet. Detta är inget nytt. För närmare hundra år sedan tydliggjorde kvalitetsområdets första stora tänkare, Walter Shewhart, detta i sina böcker. Senare tryckte kvalitetsgurus som Edwards Deming och Joseph Juran hårt på detta. Något som bl a kom att resultera i att japanskt kvalitetsarbete fullständigt utgick från statistiskt tänkande. När Deming senare myntade begreppet profound knowledge betonade han att en av hörnstenarna i den kunskap som är grunden för att en verksamhet ska kunna förbättras är statistisk tänkande. Personligen har jag dock märkt att många personer inte förstår innebörden av och emellanåt avfärdar detta med att exempelvis konstatera att de inte har så mycket mätdata att inte djup statistisk kunskap behövs. Något som tydligt visar att man inte förstått vad statistiskt tänkande handlar om. Jag tänkte därför utveckla detta viktiga område lite mer här.

För att uppnå en hållbar utveckling krävs det mycket mer än en insikt om att hållbarhet är viktigt. Först och främst krävs en god förståelse för vad hållbarhet innebär och på vilka sätt den egna verksamheten påverkar denna. Detta är idag relativt enkelt då FN har gjort ett mycket gediget arbete och genom sina 17 hållbarhetsmål tydliggjort och enat världen i vad som på ett övergripande plan är viktigast att fokusera på. Den enskilda organisationen måste utifrån dessa mål sedan göra ett gediget arbete med att tolka och översätta dessa till den påverkan den verksamhet som bedrivs har på samhället, naturen och framtida generationer. Här talar vi ofta om att en väsentlighetsanalys ska genomföras med avsikt ringa in de mest betydelsefulla effekter verksamheten orsakar/kan påverka. Dessa behöver inte bara uppstå i den egna produktionen utan kan lika mycket vara en del av den marknadsrelaterade aktivitet som bedrivs. Exempelvis påverkar med största sannolikhet ett finansbolag hållbarheten mer genom hur bolaget styr sina placeringar mot hållbara alternativ än genom papperssortering i kopiatorrummet…