Förbättringsprocessen

Jag har i flera inlägg talat om förbättringsprocessen utan att förklara vad jag mer i detalj menar. Här tänkte jag därför reflektera lite om vad en förbättringsprocess innebär och bör omfatta. Något som jag personligen ofta framhåller som det allra viktigaste, men kanske också mest eftersatta, i ett verksamhetsutvecklingsarbete. .

Alla talar om vikten av att ständigt arbeta med förbättringar. Alla kvalitetsmodeller talar om förbättringsarbete. Allt för ofta är det dock mer snack än handling. Förbättringsarbete handlar mycket om systematik, struktur och metodik men också om kultur, kompetens, medarbetarskap och ledarskap. En verksamhet lär aldrig bli färdigförbättrad. Nya möjligheter att bli bättre kommer alltid att dyka upp. Därför krävs det ständig förbättring. Förbättring sker i stor utsträckning steg för steg. Stegen kan dock vara både stora och små. Förbättring handlar både om nytänkande och om problemlösning. Ibland är förbättringsarbete enkelt och uppenbart. Ibland svårt och komplex. Förbättringar drivs lokalt i alla delar av en verksamhet, men också tvärfunktionellt utifrån ett helhetsperspektiv.

Själv ser jag förbättringsarbetet som en process. Verksamhetens viktigaste process. Utan ett välfungerande förbättringsarbete torde även den bästa verksamheten långsiktigt stagnera och dö. Som process bör denna process självklart vara välgenomtänkt och dokumenterad. En central del av ett ledningssystem för kvalitet. Något som jag aldrig kan upphöra att förvåna mig över är att just denna process i praktiken så ofta är ofullkomlig eller till och med saknas.

Som process är förbättringsprocessen givetvis olika utformad i olika verksamheter. Jag anser dock att det finns en hel del generiskt att lära då man studerar och jämför olika välfungerande förbättringsprocesser. Jag ser själv tre avgörande dimensioner i en bra sådan process. Där finns infrastrukturen, metodiken och kulturen. Utöver detta krävs givetvis en stark koppling till strategi och ledning.

Infrastrukturen handlar om att ett välfungerande förbättringsarbete måste organiseras och bli en naturlig del i vardagsarbetet i verksamheten. En infrastruktur som möjliggör och skapar ett organisatoriskt ramverk för förbättringsarbetet. Förbättringar kunna drivas på olika nivåer och i olika konstellationer. Jag ser åtminstone tre nödvändiga nivåer. Lokala förbättringsgrupper där medarbetarna arbetar med förbättringar lokalt på den egna arbetsplatsen tillsammans med sina ordinarie kollegor. Tvärfunktionellt där specifikt sammanstatta förbättringsprojekt organiseras med avsikt att lösa problem i processer och flöden. Tvärorganisatoriskt där totala värdekedjor utvecklas i samverkan med kunder och leverantörer. 

På samtliga nivåer ser jag tre nödvändiga roller i förbättringsarbetet. En utförande roll som handlar om att skapa delaktighet bland berörda medarbetare. Det är här det operativa förbärringsarbetet bedrivs. En styrande roll som utgörs av verksamhetens chefer vilka har ett strikt ansvar för att den verksamhet de är chef för ständigt utvecklas och förbättras. Som chef är man uppdragsgivare och beställare av förbättringsarbetet och har som uppgift att styra, skapa förutsättningar för och följa upp förbättringsarbetet. Slutligen krävs en stödjande roll bestående av kompetenta och erfarna förbättringsledare och -samordnare som stöttar pågående förbättringsaktiviteter. En roll som även har en god förankring avseende förändringsledning.

Metodiken handlar om att det måste finnas ett systematiskt och strukturerat sätt att bedriva förbättring och problemlösning på. Dels krävs en enhetlig förbättringsmodell så som DMAIC eller PDCA och dels krävs tydliga rutiner och instruktioner för hur förbättringsaktiviteter ska identifieras, prioriteras, initieras, drivas, följas upp och rapporteras. Metodiken innefattar dessutom en stor mängd problemlösnings- och förbättringsverktyg för vilka en gedigen kompetens måste byggas upp inom de roller som utgör förbättringsprocessens infrastruktur.

Kulturen handlar slutligen om att etablera ett ledarskap och medarbetarskap för ständig förbättring. Förutsättningar för en stark förbättringskultur är delaktighet, engagemang, tillit och gemensamma värderingar. Centaralt är också ett tydligt ansvarstagande, samverkan mellan individer både lokalt och tvärfunktionellt samt helhetssyn. Att bygga en förbättringskultur tar lång tid varför långsiktighet och kontinuitet spelar en totalt avgörande roll för att framgång skall nås.

Det finns givetvis oerhört mycket mer som kan och bör diskuteras avseende hur en bra förbättringsprocess bör utformas, men jag nöjer mig med att ta upp detta ramverk här då det i mina ögon utgör grunden för att lyckas.
 
 

Senaste inläggen

Bloggarkiv