Hur inverkar Lean och Just-In-Time på Coronakrisen?

I den rådande Coronakrisen har det emellanåt skrivits i media om att utvecklingen mot allt mer effektiva verksamheter baserade på Lean, Just-In-Time (JIT), dragande system och minskade buffertlager utgör en viktig orsak till många av de problem som vi idag ser både inom näringsliv och offentlig verksamhet. I en kris ställs stora krav på buffertar och extra förrådshållning av kritiska artiklar. Något som på senare tid visat sig brista på ett smärtsamt sätt, då alltifrån andningsskydd och läkemedel till extra vårdplatser och fältsjukhus saknats i vården. Dessutom har och brist på kritiska artiklar inom industrin medfört att vissa företag tvingats stoppa produktionen. Huruvida detta är något vi ska beskylla leanfilosofin för är en fråga som jag här tänker diskutera lite djupare i detta inlägg.

Inom Lean ligger fokus på att skapa effektiva flöden och processer vilka, med minsta möjliga resursförbrukning, kan skapa de värden som är viktiga för dem verksamheten och dess processer finns till för. Begreppet flödeseffektivitet används ofta i detta sammanhang, vilket innebär att en organisation förutom ett bra resursutnyttjande även behöver fokusera på effektivitet utifrån flödets och kundens perspektiv. Detta är en utveckling som är oerhört viktigt om framgång ska uppnås utifrån både ett ägar- och kundperspektiv, men också utifrån ett hållbarhetsperspektiv då den möjliggör att största möjliga nytta kan uppnås med minsta möjliga resursinsats. Följaktligen är en mer ”lean” utveckling något som är av värde för både ägare och samhälle, men även för mänskligheten i stort.
 

Betydelsefullt är dock att även förstå och analysera konsekvenserna av en sådan utveckling. En konsekvens har blivit mycket uppenbar som följd av Coronakrisen och handlar om risker relaterade till minskad förrådshållning. Detta är något som inte bör skyllas på Lean och JIT i sig, då dessa ”bara” är filosofier och metoder. Vad det ytterst beror på är ledarskap, riskhantering och strategisk planering. En viktig del av ett gott ledarskap är riskhantering och förebyggande arbete.

Att utveckla en verksamhet leder till förändringar. Och förändringar kan leda till ökad risk. Lean innebär en omfattande förändring för de flesta verksamheter. Något som är nödvändigt om de önskade förbättringarna ska uppnås. Förändringar uppstår både strukturellt gällande processer och kulturellt avseende de människor som finns i organisationen, vilket i allra högsta grad måste beaktas och vara en central del i hur ett sådant utvecklingsarbete bedrivs och leds. Enligt min erfarenhet är detta dock något som ofta brister. I många fall på två plan. Både gällande hur riskarbetet i sig bedrivs och hur ett förbättringsprogram baserat på Lean strategiskt leds.

Låt oss börja med riskhantering. De flesta verksamheter arbetar idag med riskanalyser i olika former. Inom en del branscher föreskrivs t o m användning av specifika metoder, så som IATF kräver användning av FMEA inom fordonsbranschen. Allt för ofta saknas dock en strategisk inriktning och styrning av verksamhetens riskarbete. Riskanalys har blivit något som man bara ”gör”. Fokus brister avseende risk management. Riskhantering bedrivs framför allt på operativ nivå och handlar mestadels om identifiering, värdering och prioritering av risk gällande processer och produkter. I en hel del verksamheter brister även förmågan att systematiskt reducera/eliminera risk med hjälp av ett evidensbaserat problemlösningsarbete baserat på t ex Sex Sigma-metodik. Som följd av detta finns det ofta ganska mycket att önska gällande organisationers förmåga att verkligen kunna hantera risk på riktigt. Något som jag personligen tror att spelar en viktig roll i det som senaste tiden tyvärr kunnat observerats i svenska organisationer som följd av Coronaviruset.

På ett motsvarande sätt brister ofta den strategiska ledningen och hanteringen av förbättringsprogram baserade på t ex Lean. Förbättringsarbetet drivs i många fall relativt lokalt ute i verksamheten utan en tydlig och stark strategisk koppling till högsta ledningen, strategiarbete och affärsplanering. Arbetet leder i många fall till lokala framgångar, men de stora genombrotten uteblir som följd av att insatserna inte hänger ihop med vad som är av strategisk vikt samtidigt som inte förbättringsarbetet i sig ges den strategiska prioritering som det borde för att fullt ut kunna blomma ut. Detta medför att möjligheterna att väga in risk i hur verksamheten utvecklas är mycket begränsade. En faktor som med stor säkerhet bidrar till de negativa konsekvenser som kunnat observeras senaste tiden.

För att skapa en framgångsrik verksamhet som klarar av att hantera problem, utmaningar och kriser krävs ett tydligt helhetsperspektiv. När strategi, verksamhetsutveckling och kultur hänger samman finns de bästa möjligheterna att både förbereda sig inför kriser och hantera kriser när de väl uppstår. Detta ställer dock stora krav både på den verkställande ledningen och dess huvudmän så som styrelser, ägare och politiker. När god förståelse finns för denna helhet kommer risk på ett naturligt sätt att vägas in i det sätt som verksamheten utvecklas på. Hade så skett torde en hel del av de saker som nu tyvärr inträffat förmodligen kunnat undvikas. Risk som har att göra med befolkningens hälsa eller möjligheten att överhuvudtaget kunna bedriva affärsmässig verksamhet skulle då med största sannolikhet ha ställts mot möjligheterna att ta ett steg till på effektiviseringsresan utifrån Lean. Något som skulle ha resulterat i man skulle sett annorlunda på förrådshållningen inom vissa mycket kritiska områden och utformat sitt Lean-arbete utifrån detta underlag.

Det finns dock även andra mycket viktiga egenskaper som en god förbättringsförmåga, baserad på kunskapen inom Lean och Sex Sigma, kan bidra med i en kris som den aktuella. Snabbfotade och agila verksamheter som inte tyngs ned av byråkratiska processer har bättre möjligheter att agera och hantera många av de utmaningar som uppstår i en kris. Förmågan att snabbt lösa problem och ställa om processer skapar handlingsförmåga. Genom att involvera medarbetarna i ett systematiskt förbättringsarbete uppnås dessutom framåtanda, motivation och meningsfullhet i en mentalt tuff situation.

Sammanfattningsvis vill jag framhålla att det vanligen inte är metodernas fel om brister uppstår utan de som står bakom dessa. Genom att öka ledningskompetensen gällande hur ett systematiskt och verkningsfullt förbättringsarbete kan och bör bedrivas skulle många problem kunna undvikas samtidigt som stordåd uppnås. För att verkligen kunna påverka situationen krävsdessutom att utvecklingsarbetet utgår ifrån den totala värdekedjan. Något som idag ofta omfattar en mängd olika företag och organisationer. Och då krävs ett starkt förbättringsinriktat ledarskap på allra högsta nivå, något som i mina ögon pekar på högsta ledningen för organisationen Sverige, dvs vårt lands regering!

Senaste inläggen

Bloggarkiv