Utan goda leverantörsrelationer stoppar verksamheten!
Bra leverantörer är en avgörande grund för den egna framgången. Detta är en självklarhet som på senare tid blivit jobbigt påtaglig för många verksamheter. Brist på insatsvaror, energi och kompetens har orsakat störningar, stopp och kvalitetsproblem. Händelser som börjar leda till ett uppvaknande gällande leverantörernas betydelse samt vikten av att utveckla långsiktiga och stabila leverantörskedjor.
Under många år har en kortsiktig och destruktiv inställning till leverantörer dominerat många organisationers inköpsarbete. Leverantörer har utnyttjats och spelats ut mot varandra i ett försök att öka den egna lönsamheten. Ledningar har försökt kompensera tillkortakommanden avseende den egna verksamhetens utveckling, förbättring och effektivisering genom att pressa leverantörerna, Krav på prisreduceringar, ensidiga finansiella och legala kontrakt, usla betalningsvillkor samt centraliserad kommunikation via stelbenta inköpsfunktioner har kännetecknat många verksamheters faktiska leverantörshantering. Detta trots att vi sedan länge vetat att effektiva leverantörskedjor bygger på nära samarbete, tillit, partnerskap och balans.
Dr Genichi Taguchi visade tidigt, genom sin förlustfunktion, att den högsta effektiviteten i en kund och leverantörsrelation alltid utgår från ett holistiskt optimum. Om kunden försöker tillskansa sig fördelar på leverantörens bekostnad så kommer alltid kundens förtjänst att vara mindre än leverantörens förlust, och tvärt om i en situation där leverantören försöker optimera sin situation på kundens bekostnad. Att sträva efter en välfungerande helhet är därför inte bara en grund för en god långsiktig finansiell utveckling utan även för att en hållbar utveckling ska kunna uppnås. Allt annat än ett holistiskt perspektiv på hela leverantörskedjan leder till onödiga slöserier.
Dagens ineffektiva leverantörsrelationer har möjliggjorts av en mångårigt expanderande leverantörsmarknad. En gång i tiden söktes leverantörer primärt runt den egna bygden. Med framväxt av järnvägar och andra transportmöjligheter vidgades inköpsområdet till hela landet och vidare ut i Europa. När globaliseringen accelererade och Berlinmuren föll söktes många organisationer snabbt nya och billiga leverantörer i Östeuropa och senare i Kina och Asien. En ständigt ökande urvalsram av nya möjliga leverantörer gjorde att marknaden dominerades av köparna.
På senare år har dock situationen dramatiskt förändrats. Globaliseringen förefaller ha vänt. Covid-19 visade effekten av sårbara leverantörskedjor. Geopolitiska kriser omöjliggör handel med vissa länder. Klimat- och hållbarhetsrelaterade utmaningar ställer krav på kortare transporter. Detta har medfört att urvalet potentiella leverantörer snabbt minskat till den grad att marknaden inom vissa områden nu istället domineras av de säljande organisationerna. Konkurrensen om de bästa leverantörerna har blivit stark. Att i ett sådant affärsklimat fortsätta att pressa leverantörer på det sätt som tidigare skett kommer med största sannolikhet att leda till oerhörda problem för den inköpande organisationen.
Fokus behöver därför flyttas från prispress till utvecklande av effektiva och ömsesidigt värdeskapande leverantörsrelationer på det sätt som sedan länge kännetecknat världsledande företag så som Toyota och Scania. Att vårda och utveckla leverantörer samt sträva efter öppenhet, tillit och långsiktiga relationer är grunden för framgång. Genom partnerskap och nära förbättringssamarbete knyts leverantörskedjan samman och gränserna mellan kunder och leverantörer suddas ut. Sättet att köpa in och upphandla måste då radikalt förändras. Traditionella finansiella och legala kontrakt måste givetvis fortfarande finnas, men det som gör skillnad är förmågan att bygga långsiktiga relationskontrakt.
Min erfarenhet är att om denna transformation av inköpsarbetet ska lyckas så behövs det en omfattande kompetensutveckling och attitydförändring inom många av dagens inköpsfunktioner. En stark leverantörsfokus med inriktad mot att öka leverantörsnöjdhet och -lojalitet måste växa fram. Fokus måste utökas från den enskilda produkt som köps in till att starkt inkludera leverantörens process, kultur, ledarskap och förmåga. Då grunden för relationsutvecklingen finns i gemensamma förbättringar, behövs en mycket hög förbättringskunskap inom inköpsfunktionen. Lämpligtvis grundas denna i globalt vedertagna förbättringskoncept som Sex Sigma och Lean för att underlätta samverkan utåt.
Jag upplever idag att allt fler organisationer börjar inse allvaret av dåliga och osäkra leverantörsrelationer. På kort tid har jag och mina kollegor på Sandholm Associates fått en mängd uppdrag relaterade till att hjälpa framsynta bolag att ställa om förmågan att arbeta med leverantörskvalitet och leverantörsutveckling. De som ligger långt fram i detta arbete har mycket fina förutsättningar att lyckas då många leverantörer sedan länge är ganska frustrerade över hur de hanterats. Viljan och möjligheterna att uppnå genombrott är därför stora. Värre lär de gå för de som inte hakar på i tid. En naturlig följd är att många av dessa kommer att få ökade leverantörsrelaterade problem samt i en del fall väljas bort som kund och stå utan kritiska leverantörer på en krympande leverantörsmarknad…