Förbättringsarbetets tre framgångsnycklar

För att nå långsiktig och hållbar framgång krävs systematiskt förbättringsarbete. Det som är bra idag lär inte vara bra i morgon. Förmågan att snabbt kunna utveckla verksamhetens skicklighet att möta kundernas behov är den yttersta framgångsfaktorn i en snabbt föränderlig värld. Tuffare kundkrav, nya ägarkrav, hårdare konkurrens, snabb teknikutveckling och förändringar i konjunkturen ställer ständigt krav på en verksamhets förmåga att arbeta med förbättringar. Verksamheter som reaktivt följer utvecklingen och agerar på de symtom som uppstår som följa av yttre förändringar förvandlas långsiktigt till förlorare, medan verksamheter som proaktivt arbetar offensivt med evidensbaserade förbättringar kommer att bli vinnarna. Förändringar i omvärlden utgör ett stort hot för verksamheter med bristande förbättringsförmåga, men skapar samtidigt stora möjligheter för de verksamheter som har en välutvecklad förbättringsförmåga.

Den givna frågan är följaktligen vad som krävs för att skapa en god förbättringsförmåga i en verksamhet. Om detta har det skrivits mycket. På strategisk nivå kan man identifiera ett antal mycket viktiga framgångsfaktorer så som ledarskap, medarbetarnas delaktighet, kundfokus och processorientering. På taktisk nivå har jag skrivit mycket om vikten av att identifiera kvalitetsbristkostnader och påvisa behovet av att förbättra verksamheten, utbilda ledning och genomföra ledningsseminarium, fokusera på att genomföra förbättringar som ger synbara effekter samt att visualisera och kommunicera uppnådda resultat. I denna artikel vill jag dock lyfta fram tre stycken bakomliggande kritiska faktorer som en verksamhet måste fokusera på och säkerställa om förbättringsarbetet ska få en rimlig chans att lyckas.

Den första nyckeln till framgångsrikt förbättringsarbete är kompetens. För att kunna bedriva ett verkningsfullt förbättringsarbete krävs en välutvecklad förmåga att kunna arbeta med både problemlösning och processutveckling. Dessutom krävs kunskap om hur detta arbete organiseras, planeras och leds utifrån verksamhetens strategier och mål. Ett vanligt problem är att man i organisationer fullständigt underskattar behovet av kvalitets- och förbättringskunskap. Ibland upplever jag att ledningsgrupper förefaller tro att förbättringsarbete mestadels handlar om sunt förnuft. Få saker kan vara mer fel. Studerar man ledande organisationer finner man en gedigen förbättringskompetens samt mycket omfattande satsningar på utbildning och träning.

Kompetens är relativt enkelt att införskaffa. Sedan många år finns mycket av den kunskap som krävs i förbättringsarbetet lättillgänglig. Problemlösningskompetens erhålls genom Sex Sigma och processutvecklingskompetens genom Lean. Om du vill ha en bättre förståelse för vad detta innebär har jag satt samman några skrifter/exempelsamlingar som går att ladda ner här. Både Sex Sigma och Lean är globala koncept där utbildningar finns att tillgå i de flesta länder runt om i världen. Att utveckla den kunskap man erhåller via utbildningar till gedigen kompetens handlar i sin tur om att träna och öva, vilket i praktiken innebär att man ska fokusera på att genomföra många förbättringar. Något som också är precis vad som krävs för att skapa de goda exempel som motiverar. Just därför inkluderar jag i stor utsträckning tillämpade förbättringsprojekt då jag lär ut Sex Sigma och Lean.

Den andra nyckeln till framgångsrikt förbättringsarbete är resurser. Utan att säkerställa att de resurser som krävs för att bedriva förbättringar finns att tillgå är möjligheterna att nå framgång i förbättringsarbetet mycket små. Den viktigaste och i många fall mest begränsade resursen är tillgång till tid att arbeta med förbättringar i vardagen. En mycket påtaglig skillnad när man jämför verksamheter som når långsiktig och hållbar framgång med andra verksamheter är att de förstnämnda sätter av betydligt mer till förbättringsarbete dedikerade tid. Vanligt är att man finner förbättringsledare (t ex Black Belts) som motsvarar ca en heltidstjänst per hundra anställda och lokala förbättringssamordnare (t ex Green Belts) på ca 15-20 procent av sin tjänst inom alla verksamhetens organisatoriska enheter. Utöver detta sätter samtliga medarbetare av en viss tid varje vecka för att arbeta i lokala förbättringsgrupper och/eller tvärfunktionella förbättringsprojekt. Verksamhetens chefer utgör dessutom en mycket central resurs i förbättringsarbetet och leder sina verksamheter framåt genom strategiskt inriktat förbättringsarbete.

Den tredje nyckeln till framgångsrikt förbättringsarbete utgörs av engagemang. Detta är givetvis den svåraste faktorn av dessa tre då engagemang inte går att planera in eller införskaffa utan måste byggas upp och förtjänas. För att nå framgång med systematiskt förbättringsarbete krävs ett engagemang för förbättringar hos samtliga individer som är verksamma i organisationen. Medarbetare likväl som chefer. Engagemang handlar om individernas vilja att engagera sig i och med energi arbeta med verksamhetens förbättringsarbete.

Engagemang bygger i stor utsträckning på förmågan att involvera och motivera individer i ett förbättringsarbete som gör skillnad och leder till synbara resultat som individerna känner stark delaktighet i. Att skapa engagemang handlar följaktligen om att utifrån de förutsättningar som finns prioritera att göra mesta möjliga förbättringsarbete. Genom att successivt bygga upp förbättringskompetens och sätta av maximal tid för att arbeta med förbättringar uppnås sådana resultat som leder till att engagemanget växer i verksamheten. De två första nycklarna ovan är följaktligen därigenom även nycklarna till den tredje. Kompetens och resurser som investeras i att göra verkningsfulla förbättringar ökar engagemanget i verksamheten…

Vill du snabbt komma igång med att utveckla din verksamhets förbättringsarbete bör du alltså fokusera på att utveckla förbättringskompetensen och samtidigt sätta av tid att driva förbättringar som ger fina resultat. En enkel väg är att initialt luta dig mot Sex Sigma. Där finns den kunskap som krävs för att driva förbättringar på problemnivå. Gör man så kommer resultaten med hög sannolikhet snabbt och därmed växer engagemanget. Senare kan man komplettera denna kompetens med kunskap från Lean för att utveckla förmågan att förbättra på den lite svårare process-/flödesnivån. En enkel och säker start är att utbilda ett antal Black Belt. Som del i en sådan utbildning genomförs just den typ av förbättringsprojekt som ger de mätbara effekter och resultat som krävs för att engagera. Varför inte haka på nästa Black Belt-utbildning som jag startar den 20:de mars!

Senaste inläggen

Bloggarkiv