Förbättringsarbetets minsta gemensamma nämnare

Jag slås ofta av hur mycket gemensamt det finns i olika framgångsrika förbättringssatsningar. Då man arbetar med eller studerar organisationer som håller hög nivå på sitt förbättrings- och processutvecklingsarbete finner man många saker som alltid finns där. Olika upplägg och modeller handlar till syvende och sist i stor utsträckning om samma saker. Detta oberoende av vilken bransch man befinner sig is. Efter att ha arbetat närmare 25 år med förbättringsarbete i ett stort antal företag och organisationer i många olika länder känner jag mer och mer att det finns många ”minsta gemensamma nämnare” hos de framgångsrika förbättringsuppläggen. Något som jag ser som viktigt att skapa medvetenhet om då väldigt många organisationer som inte nått så långt, ägnar mycket tid till att argumentera om hur unika och annorlunda de är. Effekten av detta blir ofta att man slösar bort massor av tid på att söka sin egna totalt unika lösning istället för att snabbt och enkelt lägga energi på att komma igång med befintliga och beprövade metoder så som Sex Sigma och Lean.

Anpassning kommer givetvis alltid att krävas då det inte finns några färdiga lösningar, men min erfarenhet är att detta först blir viktigt och görbart då en organisation kommit en bra bit på sin förbättringsresa och etablerat grundstrukturer samt uppnått erfarenhet. Och inte allra minst kunnat påvisa goda resultat och framgångsexempel som byggt intresse, engagemang och övertygelse. Att ägna mycket tid åt sin egen specialanpassade metod och egenframtagna modeller i en satsnings tidiga faser blir, enligt min erfarenhet, lätt ett tidsslöseri som dessutom låser upp betydande resurser som man istället borde använda för att snabbt göra förbättringar som kan uppvisa mätbara resultat som därigenom ökar intresset för att intensifiera utvecklingen av verksamheten ytterligare.

Tittar man övergripande på vad verksamhetsutvecklings- och förbättringsarbete handlar om så finner man en stor enhetlighet i våra modeller. Jämför man Business Excellence-modeller som SIQ-, EFQM- eller Baldridge-modellerna så är samstämmigheten stor. Framgångsrikt verksamhetsutvecklingsarbetet bygger på ett engagerat, mycket drivande och långsiktigt ledarskap med rötterna i ständiga förbättringar, kompetenta medarbetare som är starkt delaktiga i förbättringsarbete, en välutvecklad kundfokus som ständigt styr verksamheten mot att möta kundernas behov och förväntningar, ett tvärfunktionellt processarbete som utgår ifrån helheten, ett välorganiserat och intensivt förbättringsarbete etc. Och detta är inget nytt. Studerar man den forskning, utbildning och litteratur som kommit fram inom kvalitetsområdet de senaste 50 åren är budskapet ganska homogent. Detta till trots är det fortfarande väldigt många som går och väntar på den ”nya metoden” eller den ”perfekta lösningen”, till priset av att allt för lite blir gjort åt alla befintliga förbättringsmöjligheter just nu.

Studerar man ett välfungerande förbättringsarbete så handlar det ytterst om tre saker. Ett ledarskap för ständiga förbättringar, en välutvecklad förbättringsorganisation samt kompetens gällande metodik för problemlösning, flödesutveckling och innovation. Jag börjar med förbättringsorganisationen. Här krävs en tydlig och väletablerad infrastruktur att arbeta med förbättringar utifrån. En organisatorisk plattform med tydliga roller och ansvar gällande förbättring och problemlösning. Totalt avgörande är givetvis även att denna organisation har tillgång till nödvändiga resurser varför förbättringsarbetet måste utgöra en planerad och central del av allt arbete som bedrivs.

Ytterst måste förbättringar kunna drivas på tre nivåer. Lokala förbättringar som ska utgöra en naturlig del av det ordinarie arbetet, tvärfunktionella förbättringar som spänner över organisatoriska gränser och tvärorganisatoriska förbättringar som innebär förbättringssamarbete med externa kunder och leverantörer i hela värdekedjan. Relativt ofta kan dessa nivåer även brytas ner i olika delvarianter, så som man t ex inom Sex Sigma-konceptet genomför enklare tvärfunktionella förbättringar i Green Belt-projekt och svårare i Black Belt-projekt. Här är det upp till den enskilda organisationen att finna ut vad som passar bäst. Övergripande finns dock tre roller som måste fungera. En styrande ansvarig roll som består av de ordinarie cheferna, en utförande roll som utgörs av alla medarbetare samt en stödjande roll som kan tillhandahålla ett relevant specialiststöd. Att olika koncept och organisationer väljer att benämna dessa roller på skilda sätt spelar mindre roll. Vanliga namn på stödjande roller är t ex förbättringsledare, processutvecklare, navigatorer, Leanledare, förbättringssamordnare, verksamhetsutvecklare eller bälten i olika färger så som i Sex Sigma. Avgörande är istället funktionen. Jämför man t ex Scanias struktur med Teamleaders, SPS-cordinatorer och SPS-managers med SKF:s Green ´Belts, Black Belts och Master Black Belts så inser man snabbt att upplägget i grunden är väldigt lika. Här skulle jag kunna fortsätta och diskutera mängder av detaljer gällande roller och förbättringsorganisation, men det får inte plats här så jag får hänvisa till mina böcker eller alla de kurser och seminarier som jag håller inom området.

Nästa område handlar om metodik för problemlösning, flödesutveckling och innovation. Ett område inom vilket det idag råder stor osäkerhet och röra. Ett huvudskäl till detta är bristande och oklar kompetens, vilket är ett stort problem i vår bransch. Få personer som arbetar med förbättringsarbete och kvalitetsutveckling har fått möjlighet att skaffa en gedigen högskoleutbildning inom detta område. Något som borde finnas i botten av alla kvalitetsprofessionellas kompetens. Många människor bara ”hamnar” i denna roll. Förståelsen för kvalitetsprofessionens kompetens är låg eller nästan obefintlig i många ledningsgrupper. Detta blir väldigt uppenbart om man jämför den grundkompetens som naturligt finns hos de flesta andra stödprofessioner i en verksamhets ledning. Ekonomichefer, IT-chefer, HR-chefer etc torde genomgående ha en helt annan mycket djupare kompetensförankring inom sina professioner. Inom vårt ämnesområde finns tyvärr ännu idag ytterst få utbildningsplatser på högskolan varför vi måste satsa desto mer på lärande senare i karriären för de som ska arbeta med dessa frågor.

Gällande problemlösning finns det många olika modeller i omlopp. PDCA, DMAIC och 8D är tre vanliga. Andra verksamheter snickrar ihop en egen variant som t ex ABB:s 4Q. I grunden handlar dock problemlösning om samma sak. Att förstå och formulera problem. Att ta fram fakta. Att finna orsaker och lämpliga åtgärder. Att genomföra åtgärder och leda förändringar. Att säkra upp lösningar och följa upp resultat. Sedan kan förpackningen av dessa aktiviteter skilja. Vissa koncept, så som Lean, har tyvärr varit mycket otydliga med hur förbättringsresan mot effektiva flöden egentligen ska bedrivas, varför många misslyckats. En följd av detta är man försöker mynta nya varumärken, som Lean Kata, för att rå bot på problemen istället för att lära sig använda det vi redan har på rätt sätt. Åter hamnar fokus på metoder istället för på det man vill uppnå. På motsvarande sätt pågår idag en ganska snurrig diskussion om innovationsmetoder. Självklart blir allt detta extra rörigt då de som ska utveckla och förvalta förbättringsmetodiken sällan har en gedigen utbildning inom området och då deras beslutsfattare verkar tro att förbättringsarbete bara handlar om ”sunt förnuft”. Själv anser jag dock att detta är lika mycket (eller lite) sunt förnuft som då en läkare genom medicinsk problemlösning ska bota en patient. Vem skulle vilja gå till en läkare utan läkarutbildning?

Egentligen går hela förbättringsarbetet att sammanfatta i en enda gemensam ramverksmodell. Svårare är det inte. Idag har dock folk ofta ”snöat in” så mycket i koncept, senaste modet och ”den rätta läran” att de sällan ”ser skogen för alla träden”. Detta är något som vi idag arbetar ganska intensivt med inom IAQ där vi på uppdrag av EOQ håller på att arbeta den nya europeiska förbättringsstandard som jag tidigare berättat om här. Nu får de räcka med metodsnack i detta stycke även om jag skulle vilja fortsätta in i förklaringar och detaljer, men det får jag som tidigare hänvisa till andra forum där jag finns.

Slutligen ska jag skriva några rader om förbättringsledarskap. Ett ledarskap för ständiga förbättringar handlar både om kultur och struktur. Kulturellt är frågan hur vi kan skapa ledare på alla nivåer som genom personlig övertygelse, engagemang och föredöme fullt ut verkar för ständig förbättring och utveckling. Detta handlar om alla våra ledares beteende. Något som givetvis är mycket svårt att ändra på kort tid. Genom att göra förbättring och utveckling till grunden för allt ledarskap kan dock en helt annan nivå uppnås på sikt. Kanske är detta något av en generationsfråga där yngre generationer medvetet behöver utvecklas in i detta sätt att tänka. På så sätt som skett inom t ex Toyota eller Scania. Vi talar då ofta om en ledarskapsresa på minst 20 till 30 år för att nå riktigt långt. Grunden är då kontinuitet, starka värderingar och tydliga visioner.

I mina ögon är detta dock en resa som vi måste börja nu! Jag har i tidigare inlägg diskuterat hur behovet av ökad kvalitet snabbt och hårt trycker på. Om vi inte agerar nu tror jag många verksamheter kommer att möta enorma motgångar eller t o m gå under inom en inte alls för avlägsen framtid. Jag försöker att inte låta som en domedagsprofet, men situationen jag ser gör mig faktiskt riktigt orolig. Särskilt som det ledarskap som idag finns mestadels brister oerhört mycket gällande förmåga och vilja att lägga grunden för sund, långsiktig och kontinuerlig förbättring. Utöver detta måste vi även etablera ett tydligt och starkt medarbetarskap för ständiga förbättringar….

Den andra delen av ledarskapet utgörs av struktur och är därför lättare att hantera. Det handlar om att skapa ett tydligt och ansvarstagande sponsorskap gällande förbättring. Ett sponsorskap som omfattar alla chefer på alla nivåer. Varje chefs ansvar för att identifiera, prioritera, initiera, resurssäkra, följa upp, säkra och rapportera förbättringar måste vara tydligt och ha absolut högsta prioritet i chefsrollen. Något av det allra viktigaste är att säkerställa att rätt förbättringar verkligen drivs och att förbättringsarbete knyts samman med verksamhetens strategiarbete. Något som jag idag upplever att brister mycket. Få organisationer vet hur förbättringsarbetet fullt ut påverkar viktiga framgångsfaktorer, centrala nyckeltal, verksamhetens ekonomiska resultat, marknadsmässig framgång etc. Organisationer av världsklass har dock mycket god koll på detta, något som tydligt bekräftades av ”Global state of quality”-undersökningen som publicerades i maj (går att ladda ner ovan).

Även här förefaller det finnas mycket gemensamt i framgångsrika tillvägagångssätt. Vid avslutningen på Sandholm Associates Kvalitetschefskurs, som jag är kursledare för, här om veckan redovisade några deltagare ett intressant utbildningsprojekt. Parallellt med kursen utför nämligen deltagarna egenvalda projekt i grupp, där de arbetar tillsammans med frågor som är viktiga för alla i gruppen. Just denna grupp hade deltagare från bl a Scania, ABB och Volvo och hade arbetat med att jämföra hur man inom dessa företag arbetade med att knyta samma strategi- och förbättringsarbete. Volvo och ABB har visserligen en historisk koppling i detta arbete, men det visade sig i det seminarium vi höll på kursen utifrån detta projekt att även Scanias tillvägagångssätt var i det närmaste identiskt. Vissa bilder tagna från de olika bolagens beskrivningar var i oerhört lika trots att det utvecklats helt oberoende. Ännu ett exempel på denna ”minsta gemensamma nämnare” som finns i framgångsrikt förbättringsarbete…

Avslutningsvis vill jag än en gång trycka hårt på att vikten av att förstå grunden i förbättringsarbete. Fastna inte i olika delar, trendiga koncept, teorier eller diskussioner. Gör det enkelt men utgå ifrån fundamentet i form av ledarskap, förbättringsorganisation och metodik. Tyvärr är det dock ofta så att det enkla också är det svåra. Därför krävs kunskap och stöd. Lärande, utbildning och kompetensutveckling måste därför ges högsta prioritet med avsikt att utveckla en bredare och djupare kunskap inom vår profession. Det räcker inte med kunskap om enskilda metoder, verktyg och koncept. Här krävs förståelse för helheten inom vårt spännande område!

Senaste inläggen

Bloggarkiv