På torsdag 9 december kommer mottagarna av årets globala hållbarhetsutmärkelse IAQ Quality Sustainability Award att offentliggöras. I år deltog totalt 60 olika projekt. Av dessa har 12 nominerats till finalen som avgörs denna vecka.

Avsikten med IAQ Quality Sustainability Award är att uppmuntra ett faktabaserat och förbättringsdrivet hållbarhetsarbete som gör skillnad på riktigt. Detta är något som vi inom Sandholm Associates ser som oerhört viktigt. Det räcker inte att debattera och argumentera för en mer hållbar världsutveckling. Medvetenheten är idag stor gällande behovet av en mer hållbar utveckling. Den stora frågan är dock hur denna ska kunna ske. 

I del flesta verksamheter köps en betydande andel av de värden som skapas från olika underleverantörer. Det kan handla om direkt inköp av olika varor, inköp av kompetens så som konsulter och expertis, personella resurser i form av bemanning eller att delar av den aktuella verksamheten upphandlas eller outsourcas. Kunskapsinnehållet i det som köps in har dessutom ofta ökat över tiden. Där vi tidigare köpte in enkla varor och tjänster handlar det idag ofta om inköp av totala funktioner, system eller lösningar. Leverantörernas totala kvalitetspåverkan har därigenom dramatiskt ökat. Det sätt som en organisation bedriver inköpsarbete och upphandlar på, har därigenom fått en mycket stor betydelse för vilken kvalitet som den egna organisationen i slutändan levererar.

I en värld där det mesta går allt snabbare blir förmågan att utvecklas och ständigt förbättra allt mer kritisk. Det talas mycket om att framtidens organisationer måste vara agila eller förbättringsbara för nå framgång, eller till och med för att överleva. Mycket av den förändring som vi idag ser runt om oss är exponentiell. Detta gäller exempelvis stora delar av utvecklingen gällande teknik, ekonomi, miljö, handel och människans livsföring. För att möta dessa utmaningar är en gedigen förbättringskunskap ett absolut måste. Detta gäller såväl för organisationens framgång som för den enskilda individens förutsättningar att lyckas.  

Systematiskt kvalitetsarbete växte historiskt fram inom industriell produktion. Redan på 1930-talet utvecklades mycket av grunden för det moderna kvalitetstänkandet. Dåtidens ekonomi handlade i stor utsträckning om varuproduktion. Långt senare började det sk tjänstesamhället växa fram och idag har tjänsteproduktion en oerhört stor betydelse för näringslivet. Det handlar både om rena tjänsteföretag, vars affärsidé är att tillhandahålla tjänster av olika slag, och om att dagens industriföretag i stor utsträckning internt baseras på interna tjänster och kunskapsutveckling. Utöver detta finns givetvis en, över tiden starkt expanderande, offentlig tjänsteproduktion inom kommun, region och stat. 

Att möta kundernas behov och förväntningar är inte bara den gängse definitionen på kvalitet, utan även grunden till att en verksamhet överhuvudtaget existerar. Att ständigt förbättras och utvecklas är totalt avgörande för att uppnå framgång. Mycket av vad som anses vara bra idag lär med största sannolikhet inte vara bra i framtiden, på motsvarande sätt som mycket av vad som bedömdes vara det bästa en gång i tiden inte ens är acceptabelt idag. I en allt mer global värld, där tillgången på information ständigt ökar samtidigt som förändringshastigheten accelererar blir förbättringsförmågan allt mer den viktigaste framgångsfaktorn. 

Dagens snabba teknikutveckling håller på att ändra på mycket av det traditionella. Detta gäller givetvis även de sätt som vi arbetar med kvalitet och förbättring. Under flera år har det internationellt talats allt mer om Quality 4.0, ett begrepp som just berör hur det framtida kvalitetsarbetet i en mer digital värld kommer att se ut. Som följd av pandemin har nu detta snabbats upp än mer. Organisationer som tvingats till distansarbete och nedstängningar har funnit nya lösningar i att arbeta digitalt, något som gjort att många verksamheter tagit stora steg framåt i sin digitaliseringsresa. För oss kvalitetsprofessionella är det därför av största betydelse att hänga med och förstå vad detta innebär för det kvalitetsarbete vi bedriver.

Både praktisk erfarenhet och forskning visar att ledarskapets engagemang för, personliga deltagande i och förståelse gällande kvalitet och systematiskt förbättringsarbete har en totalt avgörande betydelse för hur väl detta arbete lyckas. Detta är inte någon ny insikt. Redan för närmare 100 år sedan skrev kvalitetsområdets tidiga pionjärer om detta i sina böcker. Trots detta är ledningens engagemang fortfarande den största utmaningen för många kvalitetsprofessionella.

Inom i princip alla verksamheter arbetas det med förbättringar. Sätten att arbeta och de resultat som uppnås skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Inom många verksamheter är även de lokala skillnaderna stora. Olika enheter och olika personer arbetar  ofta med förbättringar på olika sätt. Detta är något som lätt leder till svårigheter att samverka förbättringsmässigt samtidigt som risken är stor att det genomsnittliga förbättringsarbetet inte alls håller den nivån som det kunnat göra. Viktigt är därför att etablera ett gemensamt och enhetligt sätt att bedriva förbättringsarbetet i hela verksamheten. Detta handlar om att föra in en verksamhetsglobal och standardiserad förbättringsprocess och är något jag skrivit ett flertal inlägg om tidigare.

Många verksamheter har idag en ansträngd ekonomi efter omställningar och stopp i samband med pandemin. Nu gäller det att ta tag i situationen och åter komma på fötter. Alla erfarenheter visar att det inte går att ”bromsa” sig igenom en kris. Vägen framåt handlar om systematiskt förbättringsarbete. En utmaning är dock att förbättringsarbete kräver tid och kunskap, något som kan vara svårt att få fram i besparingstider. Bästa sättet att hantera en situation som denna är därför att visa hur mycket pengar man kan spara genom verkningsfullt förbättringsarbete. För att lyckas behöver verksamhetens kvalitetsbristkostnader identifieras och analyseras.

Tidigare i år utsågs landets överbefälhavare Mikael Bydén till Årets Chef 2021 av tidningen Chef. Utifrån mina erfarenheter handlar detta om mer än att ÖB, i form enskild chef, är en mycket duktig och omtyckt ledare. Den organisation han skolats inom, det svenska Flygvapnet, är nämligen en organisation som kännetecknas av ett gott ledarskap grundat i ansvarstagande, tydlighet, tillit och en positiv människosyn. Att så är fallet kan säkert delvis förklaras med att den verksamhet som bedrivs ställer oerhört stora krav på varje enskild medarbetares förmåga och agerande, något som på ett naturligt sätt bidragit till att utveckla både ett gott medarbetarskap och ledarskap. Detta räcker dock inte för att fullt ut förklara situationen då det finns en hel del andra organisationer som verkar i motsvarande krävande miljöer, men trots detta inte utvecklats på det positiva sätt som Flygvapnet gjort.

Här om dagen fick ett kul paket från American Society for Quality (ASQ), dvs USA:s nationella kvalitetsorganisation. Paketet innehöll en utmärkelse till mig. Jag är och har länge varit mycket engagerad i ASQ. 2019-2020 satt jag i ASQ:s styrelse (Board of Directors), jag ingår nu i styrelsens valberedning (ASQ Nomination Committee), i ASQ:s globala rådgivingsgrupp (ASQ Global Advisory Committee), i ASQ:s strategiska kommittee (ASQ Strategic Planning Commitee) samt i ASQ Award Board som delar ut stipendier och utmärkelser. Jag verkar ha blivit mer amerikan är amerikanarna själva…

Dagens verksamheter är fortfarande starkt funktionella både avseende formell organisation och kultur. Detta trots att vi i många år varit medvetna om och diskuterat vikten av mer tvärfunktionell samordning, utveckling och ledning. Tidigt 1900-tal uppmärksammades behovet av tvärfunktionella processer av Mary Parker Follett, medan andra av dåtidens banbrytande experter, så som Fredrick Taylor och Henry Ford, betonade vikten av effektiva flöden som skär igenom organisationen. Något senare erhölls viktiga bidrag till detta tänkandes utveckling även från managementpionjären Peter Drucker, som betonade människan och kundens roll i denna utveckling. Många av dessa tankar utvecklades vidare i kvalitetsrörelsen där tidiga pionjärer som Walter Shewhart, Joseph Juran och Edwards Deming starkt bidrog. Av särskild stor betydelse för processtänkandet blev det holistiska ledarskap att bli som efter andra världskriget kom att utvecklas i Japan, något som långt senare kom att bli en avgörande katalysator i vårt eget västerländska kvalitets- och processarbete.

Interna kvalitetsrevisioner utgör ett skyltfönster för en verksamhets ledningssystem. Genom revision får verksamhetens kvalitetsprofessionella återkommande tillfällen att visa verksamhetens chefer och medarbetare värdet av ledningssystemet. Värdeskapande kvalitetsrevisioner som lyfter blicken, etablerar en konstruktiv dialog med organisationen och fokuserar på förbättring, kan kraftfullt bidra till att lyfta verksamhetens ledningssystem samt bidra till göra detta levande och dynamiskt. Omvänt kan föråldrade, byråkratiska och trångsynta interna kvalitetsrevisioner med ensidig avvikelsefokus snabbt stjälpa även det bästa ledningssystemet. Och inte bara ledningssystemet, utan i många fall även dra med sig verksamhetens hela kvalitetsarbete i fallet.

Att förbättra något som är dåligt är ganska enkelt. Det finns då många saker som relativt lätt går att ta tag i och utveckla. Förbättringsarbetet är i en sådan situation inte särskilt komplicerat. Att förbättra något som är riktigt bra är betydligt svårare. Det inte bara krävs mycket mer kunskap för att finna vad som går att förbättra, det krävs dessutom en gedigen förbättringskunskap för att relevanta och verkningsfulla åtgärder ska kunna utvecklas.

Det gångna året har minst sagt varit ett händelserikt år. Huvudorsaken till detta är givetvis pandemin orsakad av Covid-19. När viruset slog till med full kraft i vårt land under mars månad, kom detta nog som en chock för de flesta av oss. Vi visste inte vad vi skulle göra eller hur vi borde agera. Detta gällde nog i princip överallt i samhället så väl som i näringslivet. För mig själv blev det en stor omställning både professionellt och privat. Jag har i många år mestadels jobbat med människor. Som rådgivare, konsult, lärare, forskare etc. I Sverige, men också resande över en stor del av jordklotet. Och helt plötsligt var det mänskliga mötet inte möjligt längre. Visst fanns det digitala möjligheter, men både mina egna vanor och vanorna hos dem jag stödjer/lär var inte så välutvecklade på den fronten, även om vi givetvis hade tekniken.