Strategi, kultur och struktur – en nödvändig kombination för framgångsrikt förbättringsarbete!

För att nå framgång genom kundorienterad verksamhetsutveckling och kontinuerligt förbättringsarbete krävs en samtidig fokus på strategisk, kulturell och strukturell utveckling. Kvalitetsprofessionen har allt för ofta misslyckats i sina försök att driva förbättringar som följd av en allt för ensidig fokus på den strukturella dimensionen. Kvalitetsarbete har i många fall kännetecknats av en övertro på utveckling av processer och arbetssätt. Utan gedigen förankring i beteendevetenskap, ledarskap och medarbetarskap är sådana satsningar förmodligen ofta dömda att misslyckas. Experter som arbetar med HR-frågor brukar emellanåt på skoj säga att ”culture eats structure for breakfast” och det ligger en hel del i det. Fast det omvända gäller också. Utveckling av kultur, engagemang och medarbetarskap utan fokus på strukturell förbättring blir lätt ett ganska givet fiasko. Jag har många gånger sett satsningar där kompetent förändringsledarskap drivit igenom helt vansinniga omorganisationer, strukturförändringar och förändringar som varit allt annat än förbättringar. Utöver detta krävs dessutom en tydlig inriktning på hela förbättringsarbetet, något som först uppnås då utvecklings och förbättringsarbete utgör en integrerad del i verksamhetens strategiarbete.

Strategiarbetet eller affärsplaneringsarbetet, som man ofta talar om, är av största vikt. Att arbeta med förbättringar kräver en känd ”nordpol” som alla kompassnålar pekar mot. Ytterst handlar detta om verksamhetens långsiktiga visioner och målsättningar. Framgångsrikt förbättringsarbete utgår från en gemensam vilja att nå ett nytt spännande framtida läge. En verksamhet utan tydliga mål som delas av alla chefer och medarbetare torde ha ytterst svårt att nå framgångar. Tänk dig själv ett idrottslag där alla spelarna känner en osäkerhet om vad laget vill uppnå och har egna individuella agendor. Ett sådant lag skulle i alla lägen vara ett givet bottenlag som ständigt skulle förlora. Samma sak gäller för en verksamhet.

Min erfarenhet är att just en sådan gemensam inriktning är en av de stora bristerna i många av dagens organisationer. Allt för ofta är visionerna och de långsiktiga målsättningarna mycket otydliga. Dessutom överskuggas de i många fall av kortsiktiga mål och akuta insatser. Tyvärr har denna kortsiktighet tenderat att öka under senare år. Huvudmän i form av ägare, styrelser och politiker upplever en ökande osäkerhet om framtidens utveckling vilken smittar av sig på de sätt som de styr organisationers verkställande ledningar. Det är först när krisen slår till på allvar som tydligheten ökar. Tyvärr då vanligen i form av kortsiktiga krav på kostnadsreduceringar. Något som i sin tur resulterar i att beslut fattas på verkställande nivå om ogenomtänkta panikartade åtgärder i form av omorganisationer, nedskärningar och strukturförändringar.

För att lyckas krävs ett starkt och tydligt ledarskap som är förankrat i tydliga visioner och målsättningar gällande vart organisationen är på väg. Ett ledarskap som dessutom har rötterna i ett ständigt förbättringsarbete och utgår från starka gemensamma värderingar gällande hur verksamhetens ska drivas för att uppnå dessa målsättningar. Och det krävs långsiktighet då det tar lång tid att fullt ut skapa en kultur som delar och stöttar detta. Ett förbättringsarbete som inte utgår från en delad vilja att uppnå utpekade resultat blir i sig lätt ett slöseri med tid utan mening. För att arbeta framgångsrikt med kvalitets- och verksamhetsutvecklingsfrågor krävs därför en tydlig strategisk grund.

Nu räcker det dock inte med visioner, mål och strategier. Utan kompetens och förmåga att utveckla struktur och kultur blir det i många fall bara tomma ord. Och utvecklingen av dessa två sidor måste gå hand i hand, vilket ställer stora krav på både kompetens och engagemang i hela verksamheten. I många verksamheter finns idag en ganska fragmenterad förmåga att hantera detta arbete. Inom kvalitetsavdelningen finns kunskaper och vilja att utveckla arbetssätt och processer. Inom IT-avdelningen finns kunskaper och vilja att utveckla de IT-system som idag ofta utgör grunden för hur en verksamhet drivs. Inom HR-avdelningen finns kunskap och vilja att utveckla medarbetare och ledare. Inom verksamhetens olika huvudfunktioner finns massa tankar och idéer om hur saker och ting borde utvecklas. Men samverkan saknas.

Framgångsrikt förbättringsarbete kräver tvärfunktionell samverkan. Processorientering inom både huvudverksamheten och stödverksamheten har en avgörande betydelse för att ett förbättringsarbete ska fungera. Kanske är just samverkan inom stödområdena allra viktigast. Något som tyvärr ofta brister allra mest. Utan att den kompetens som finns samordnas och delas kan knappast struktur- och kulturutveckling gå hand i hand. Här krävs förändring och förmodligen en ny syn på kompetens. Grunden för detta arbete ser jag som en gemensam delad förmåga och kompetens att driva förbättring av både struktur och kultur. Mycket av dessa kunskaper finns att tillgå inom olika områden så som Sex Sigma, Lean, Change Management etc men de måste läras. Den genomsnittliga kunskapen och förståelsen inom dessa sakområden är tyvärr mycket låg i dagens organisationer. Studier vi gjort via KTH har t ex visat stora luckor i denna kompetens inom svenskt näringsliv. Allt för ofta förstår man inte ens behovet av denna kompetens och än mindre vad den består av.

För att lyckas krävs både en gedigen teoretiskt plattform att stå på för de som verkar i förbättringsprofessionen och djup professionell erfarenhet som bara kan byggas upp genom tillämpat arbete. Båda delarna är möjliga för en verksamhet att tillägna sig men det kräver att man vågar satsa på att bygga upp en reell förmåga att arbeta med faktabaserade och strukturerade förbättringar. Om man betänker hur mycket pengar, tid och energi dagens verksamheter ofta kastar bort på omorganisationer, strukturförändringar, kostnadsreduceringsprogram och panikartade försäljningskampanjer för att hålla näsan ovanför vattenytan är detta dock en mycket god investering. I alla fall om man vill uppnå långsiktig och hållbar framgång…

Jag har länge lyft fram de tre nyckelområdena strategi, kultur och struktur som grunden för ett framgångsrikt förbättringsarbete. Kul är nu att även SFK valt att använda just denna modell som grund för deras konferens World Quality Day som i år kommer att gå av stapeln på Kvalitetsmässan i höst. Jag kommer själv att medverka i denna aktivitet tillsammans med Darja Isaksson som bland annat verkar inom stadsministerns Innovationsråd. Vi har tillsammans fått i uppdrag att reda ut kopplingen mellan kvalitet och digitalisering.

Senaste inläggen

Bloggarkiv