Hur mår egentligen dagens kvalitets- och förbättringsarbete?
Efter att i ett antal inlägg ha diskuterat det framtida accelererande behovet av att leverera rätt kvalitet i allt arbete som utförs, är det relevant att fråga sig hur dagens kvalitets- och förbättringsarbete fungerar. Att få ett enhetligt svar på den frågan går inte då skillnaderna är stora mellan olika verksamheter. Faktiskt förvånansvärt stora. Man kan i Sverige finna verksamheter som i många år tagit kvalitets- och förbättringsarbetet på högsta allvar och lyckats göra detta till en naturlig del av både ledarskap och vardag. Scania är ett mycket bra exempel på detta, där man trots ett antal Vd-skiften fortsätter att prioritera ständiga förbättringar med samma naturliga glöd och iver. Detta visar på en hög mognadsgrad och ett välintegrerat förbättringsarbete. Volvo Cars är i mina ögon ett annat kul exempel. Ett företag som genom duktiga medarbetare samt en drivande och kompetent Vd är på väga att nå en hög nivå.
Fokuserar man istället på den genomsnittliga verksamheten är bilden tyvärr helt annorlunda. En inblick i detta erhölls förra vintern då jag var med och ledde ASQs Global State of Quality studie (finns att ladda ner under fliken ”artiklar” på denna sida) där vi endast kunde klassificera 3 % av de 1700 studerade organisationerna som världsklass. Detta visar tydligt att de flesta verksamheter fortfarande har oerhört mycket kvar att lära. Situationen är givetvis unikt för den enskilda organisationen, men jag tänkte här sammanfatta några av de största bristerna och tillkortakommandena i dagens kvalitets- och förbättringsarbete. De beskrivna bristerna baseras på olika studier jag varit med och utfört, studier jag studerat samt mina personliga erfarenheter från att ha arbetat närmare 25 år inom detta område med mängder av företag och organisationer i alla branscher i ett stort antal olika länder. I kommande inlägg kommer jag senare att diskutera vad vi behöver göra för att hantera och lösa dessa brister och tillkortakommanden.
1. Ledningens engagemang, kompetens och personliga deltagande i kvalitets- och förbättringsarbete briser påtagligt. Det har läge talats mycket om kvalitet och förbättringar i de flesta verksamheter, men om man ser till den faktiska handlingen saknas ofta mycket. Min erfarenhet är att man i många ledningsgrupper inte förstår kvalitetsfrågans betydelse och innebörd i tillräckligt stor utsträckning. Insikten brister dessutom om nivån på det engagemang som krävs för att verkligen få saker att hända. Vad som saknas är ledare som med tydlighet och energi personligen driver kvalitets- och förbättringsarbetet framåt. Ledare som fullt ut väljer att vara mycket delaktiga i detta arbete, skapar förutsättningar, säkerställer att förbättringsarbete ges resurser och högsta prioritet, löpande följer upp pågående aktiviteter samt bidrar till att skapa en kultur för ständiga förbättringar och kvalitet.
2. Kvalitets- och förbättringsarbetets koppling till verksamhetens strategi- och målarbete är otydligt och svagt. Det kvalitetsarbete som bedrivs i många verksamheter lever i allt för stor utsträckning sitt eget liv. Förslag gällande förbättringar kommer genom medarbetarförslag och från olika verksamhetsanalyser. Kopplingen till mål och strategier är ganska otydlig. Min bedömning är att denna otydlighet är huvudskälet till att ledare i allt för liten utsträckning engagerar sig i förbättringsarbetet då de, med all rätt, har svårt att se hur detta påverkar sådant som är av stor vikt för verksamhetens resultat.
3. Kortsiktighet och bristande kontinuitet. Uthålligheten i ett flertal kvalitets- och förbättringssatsningar har varit låg. Verksamheter har kastat sig in i arbetet med stor energi uppmuntrade av trendigheten, men redan efter några få år har kraften ofta runnit ut i sanden. Då denna typ av satsningar och program tar många år att fullt ut slå rot i kultur, ledarskap och medarbetarskap får aldrig satsningarna en rimlig chans att nå fina resultat. Förmodligen förvärras situationen av att satsningarna drivs utifrån en metodfokus samtidigt som förmågan att mäta de verksamhetsresultat som uppnås är bristfällig.
4. Kundfokusen är allt för svag i kvalitets- och förbättringsarbetet. En stor del av de kvalitetsinitiativ som tas fokuserar primärt på verksamhetens inre effektivitet, kostnadsläge och produktivitet. Kunden är ofta långt borta. Detta är något som jag i det närmaste ser som ironisk då kvalitet ju i grunden handlar om att möta kundernas behov och förväntningar och ett framgångsrikt kvalitets- och förbättringsarbete därför syftar till att utveckla verksamheten på ett sådant sätt att dess förmåga att möta kundbehov hela tiden förbättras. Allt för ofta har dock kvalitets- och verksamhetsutvecklingssatsningar mer kommit att ta formen av kostnadsnedskärningsprogram med primär intern fokus.
5. Bristande helhetssyn och funktionell fokus. Även om vi länge talat om processer och tvärfunktionellt förbättringsarbete drivs och leds många verksamheter utifrån ett starkt funktionellt perspektiv. Ledningshierarkier, ekonomi- och budgetarbete, mät- och uppföljningssystem, personalutveckling samt mycket annat förstärker det funktionella synsättet. Allt för ofta har jag t o m en känsla av att det funktionella synsättet blir ännu starkare i många organisationer i takt med att man idag styr hårdare mot budget, kostnader och kortsiktigt resultat.
6. Svag fokus på förbättring och innovation. Det typiska kvalitetsarbetet i dagens organisationer har i allt för stor utsträckning sina rötter i kvalitetssäkring. Fokus ligger på underhållande av ledningssystem, revisioner och granskningar, kontroller, rapportering etc medan förbättringsarbete, processutveckling och innovation brister. Kvalitetsarbetet blir därigenom mer förvaltande än utvecklande varför också resultat och genombrott, som driver engagemang, saknas.
7. Osäkra resultat och dålig uppföljning. Få organisationer mäter och följer upp vilka effekter och resultat som förbättringsarbetet ger utifrån viktiga nyckeltal, finansiella resultat och verksamhetens yttersta framgångsfaktorer. Allt för ofta fokuseras endast på antalet genomförda förbättringar och inte vilka effekter som uppnåtts inom för verksamheten viktiga områden. Den kompetens som finns inom verksamhetens ekonomi- och controllerorganisation utnyttjas sällan för att fastställa kvalitetsbristkostnadernas omfattning, upprätta tydliga och starka business case för förekommande brister och problem, bestämma och rapportera finansiella resultat och besparingar som uppnåtts genom verksamhetsförbättringar, etc. En följd av detta är att många organisationer inte förstår kvalitets- och förbättringsarbetets möjligheter och betydelse.
8. Oklar kvalitets- och problemlösningskultur. I många verksamheter har inte kvalitets- och förbättringsarbetet blivit en naturlig del av vardagsarbetet. Visst finns det vanligen förslagssystem, förbättringsgrupper och uppföljningsmöten, men detta är fortfarande en begränsad extraordinär del av arbetet. Få organisationer har lyckats föra in ett kvalitetstänkande i verksamhetskulturen och utvecklat ett starkt och gott medaretarskap för ständiga förbättringar. I många verksamheter möter man dessutom en kultur som mer handlar om fixande, ”brandkårsutryckningar” och sökande efter enkla lösningar än om ett systematiskt, faktabaserat och professionellt problemlösningsarbete.
9. Kvalitetsprofessionen är fragmenterad och har en otillräcklig kompetenssäkring. Vid jämförande studier finner man att kvalitetschefer arbetar på ganska olika sätt i olika verksamheter. Det finns en osäkerhet i vilka uppgifter som ingår i rollen och vad huvudsyftet egentligen är. Det varierar även mycket gällande vilka roller som finns i kvalitets- och förbättringsarbetet och vad dessa benämns. Stora skillnader föreligger dessutom avseende vilken kompetens de som arbetar med kvalitets- och förbättringsarbetet ska ha. Ytterst få av de som arbetar i denna profession har en gedigen högskoleutbildning inom detta kunskapsområde. En studie vi genomförde i svenskt näringsliv av mina enhet på KTH visade t ex att 69 % av de 550 tillfrågade kvalitetscheferna angav att de hade mindre än en vecka formell utbildning i kvalitet. Erkännandet och förståelsen för denna profession är dessutom svag och branschtillhörighetskänslan hos de som är verksamma inom den är låg.
10. Kvalitetssatsningar har i väldigt stor utsträckning styrts utifrån trender och modet för dagen. Över åren har en mängd olika trender kommit och gått. Vi har bl a sett kvalitetscirklar, TQM-program, ISO 9001-certifieringar, USK-utvärderingar, Sex Sigma-satsningar och Lean-program. Allt för ofta har mängder organisationer hakat på den för stunden rådande trenden och lyft denna till skyarna som den enda och fullkomliga vägen till framgång. I många fall starkt påhejade av konsulter, författare till managementbestsellers och organisationer som växer fram kring de populära koncepten. Ett fundamentalistisk och nästan religiöst synsätt har ofta kännetecknat många av dessa aktörer. En stark metodfokus har uppstått i många satsningar där målet blivit att införa metoden och inte att denna ska vara det stöd till verksamhetens utveckling som egentligen varit avsikten.
Kanske kan bild jag kommunicerar här låta tung och negativ, men det gäller att vända detta till något positivt. Brister och tillkortakommanden är ju egentligen fantastiska förbättringsmöjligheter! Här finns massor att lära och utveckla. Vi måste lära oss att kontinuerligt förbättra vårt sätt att förbättra oss. Leva som vi lär. Det är just allt detta som de verksamheter som framgångsrika är avsevärt mycket bättre på än andra verksamheter. Studerar vi vad som ligger bakom framgången hos verksamheter som Toyota, Scania eller Volvo Cars så kommer man att finna att det är dessa områden som de nått långt inom. Något som alla kan lära och låta leda den egna verksamheten mot nya höjder! Jag kommer snart att återkomma med mer tankar om hur detta kan ske.