Varför är kvalitet så svårt att förstå?
Ständigt slås jag utav att människor missförstår vad kvalitet är och framför allt vad ett välfungerande kvalitetsarbete går ut på. Detta är inget nytt fenomen utan en svårighet vi brottats med under många år. I takt med att kvalitet, sedan japanernas framfart på 70-talet, blivit en allt mer strategisk fråga för verksamheternas högsta ledning har svårigheterna att förstå vad kvalitet är ökat. Tidigare handlade kvalitetsarbete i stor utsträckning om att kontrollera att producerade varor och tjänster hade önskade egenskaper, men över tiden utvecklades vårt ämnesområde mot att bli ett sätt att leda en verksamhet på. Kvalitetspionjären Joseph Juran beskrev för många år sedan denna problematik utifrån vad han benämnde Lilla q och Stora Q. Med Lilla q symboliserade Juran ett tillverkningsfokuserat kvalitetsarbetet som är avgränsat till de produktegenskaper som ligger som grund för slutkundens bedömning av den produkten, medan Stora Q symboliserade behovet av att arbeta med kvalitet i alla led i verksamheten.
Ordet kvalitet är i sig ofta missförstått. Begreppet har brukats flitigt i många olika sammanhang under hundratals år samtidigt som få personer som använt ordet reflekterat djupare över dess egentliga innebörd. I vardagsspråket används vanligen begreppet med en avgränsad innebörd som berör en produkts hållbarhet och livslängd. Kvalitet som fackterm innefattar betydligt mer. Den gängse definitionen fokuserar på huruvida en varas eller tjänsts inneboende egenskaper uppfyller de behov och förväntningar som kunder i olika led har. Detta medför att kvalitet inte är en absolut storhet utan i stor utsträckning bestäms av kundens upplevelse, något som människor ofta inte tänker på. Dessutom fastställs kvalitetsnivån till syvende och sist av den enskilde kunden vilket innebär att bedömningen kan variera mycket mellan olika kunder. Sammantaget gör detta kvalitetsbegreppet till en ganska komplex storhet.
När vi talar om att arbete med kvalitet och kvalitetsutveckling i en verksamhet är begreppets innebörd än mycket vidare, vilket gör förståelsen ännu svårare. Att arbeta med kvalitet handlar om att förstå de behov och förväntningar som finns hos de kunder som verksamheten finns till för samt återkoppla detta in i ett utvecklingsarbete som bedrivs på ett sådant sätt att verksamhetens förmåga att möta dessa behov och förväntningar ständigt förbättras. Över åren har man använt olika begrepp såsom totalkvalitet och kvalitetsledning för att förtydliga detta, men det förefaller inte som detta lyckats särskilt väl då ganska få människor utanför kvalitetsprofessionen verkar förstå denna innebörd även idag. Floran av olika begrepp kan dessutom i värsta fall motverka detta syfte då den lätt kan bidra till områdets upplevda rörighet. På engelska används begreppet Quality Management, vilket enligt min erfarenhet verkar ha mottagits bättre i den engelskspråkiga världen.
Själv använder jag ofta begreppet kundorienterad verksamhetsutveckling som ger en god förståelse för vad man menar med kvalitetsarbete, dvs att man genom ett systematiskt förbättringsarbete verkar för att utveckla verksamheten utifrån vad som är viktigt för dess kunder. Ett arbete som kräver att både ledarskap och medarbetarskap är fullständigt grundat i ett faktabaserat och långsiktigt förbättringsarbete som utgår ifrån kundernas behov och förväntningar samt fokuserar på verksamhetens alla processer utifrån ett helhets- och hållbarhetsperspektiv. Kvalitetsarbete är alltså en strategisk ledningsfråga som handlar om att utveckla förmågan att möta de kundbehov som ligger bakom att verksamheten överhuvudtaget existerar. Alltså vad Juran en gång i tiden menade med Stora Q.
Varför är då detta så svårt att förstå? Ytterst tror jag problemet med bristande förståelse för kvalitetsbegreppet och kvalitetsarbete handlar mycket om vanor. Då vi lärt fel från början gällande kvalitet har det felaktiga synsättet blivit det naturliga sättet att tänka på. Att ändra vanor är dock mycket svårt. Nya vanor måste helt enkelt ersätta gamla vanor i människans mentala rum. Något som ofta kan ta lång tid och kräver mycket träning. En gång hörde jag t ex en framgångsrik handbollstränare som hävdade att det krävdes 10 000 repetitioner för att ändra på en elitspelares straffkast, dvs något som utgör en djupt inövad vana. Hur många repetitioner som det krävs för ge folk rätt förståelse för kvalitetsbegreppet låter jag vara osagt, men att det är svårt är uppenbart. En viktig insikt är dock att stor tydlighet och tid för reflektion gällande kvalitetsbegreppets innebörd har en avgörande betydelse för huruvida vårt arbeta ska förstås eller ej.
Lyckas vi inte skapa förståelse för vad vi egentligen arbetar med tror jag inte heller att vi ska förvänta oss ett starkt engagemang och intresse från varken ledning eller medarbetare. Att verka för att uppnå större förståelse för kvalitetsbegreppet är alltså en mycket högprioriterad uppgift. En resa som måste börja i verksamhetens ledningsgrupp. Om inte alla högre chefer har förståelse, samsyn och säger samma saker torde det vara omöjligt att påverka kulturen i verksamheten i någon större utsträckning. För att lyckas krävs enligt min erfarenhet enkelhet och tydlighet. Något som ofta är mycket svårt. Idag ser jag dock inte kvalitetsområdet som valfritt. I takt med att kvalitetsutvecklingen accelererar i länder som Kina och Indien har detta allt mer kommit att utvecklas mot att bli en framtida överlevnadsfråga.