Tvärfunktionellt ledarskap eller stuprörspolitik?

För att nå framgång och nyttja en verksamhets förmåga på bästa sätt krävs ett helhetstänkande utifrån ett tvärfunktionellt processynsätt. Medarbetarna i samtliga led samverkar engagerat i arbetet med att möta behov och förväntningar hos de kunder organisationen finns till för. En stor del av en verksamhets förbättringsmöjligheter handlar om att överbrygga de gap som uppstår i gränssnitt mellan organisationens olika delar. Om goda resultat ska nås ställer detta stora krav på verksamhetens ledarskap och kultur. Detta är något som utgör en central grund allt kvalitetstänkande samt något som jag ofta skrivit om här och i mina böcker.

Historiskt har verksamheter organiserats utifrån de olika kunskaps- och specialistområden som behövts för att utföra de uppdrag den har. Människor med liknande kompetens har organiserats i grupper, avdelningar och enheter. Härigenom skapades funktionella organisationer. Betydelsefulla tänkare som Frederick Taylor, Max Weber och Henri Fayol, som lade grunden för den klassiska organisationsteorin, bidrog på olika sätt till framväxten av funktionella organisationer med tydlig arbetsuppdelning, regelverk och hierarkier. Utifrån vissa perspektiv finns det givetvis fördelar med en sådan organisation. Lärande och kunskapsutveckling underlättas ofta inom specialistprofessionen. Människor organiseras på ett enkelt sätt tillsammans med andra människor med liknande bakgrund. Administrativa fördelar kan uppnås. Chefer som rekryteras utifrån ledande specialister upplever en trygghet i att leda verksamheter som avgränsas till det egna kunskapsområdet.

Forskningen insåg dock för länge sedan att det krävs mer än detta för att nå framgång. Synen på hur en effektiv organisation ska utformas förändrades. Insikten om människans roll och betydelse växte fram. Betydelsen av de tekniska och strukturella dimensionerna tonades ner. Tron på att finna framgång via den ”perfekta organisationen” övergavs. Fokus hamnade istället på relationer mellan människor, verksamhetskultur, social samverkan i organisationen och behovet av gemensamma värderingar. Och inte allra minst på behovet av att utveckla ett gott ledarskap. Organisationsformen blev relativt ointressant till förmån för ledarskaps- och kulturutveckling.

En effekt av denna förändrade fokus var dock att mycket av det klassiska organisationstänkandet kom att leva kvar i verksamheterna. Detta upplevdes ju inte som den viktiga frågan. Delvis helt rätt, men samtidigt kan en dålig organisationsform motverka mycket av den utveckling man önskar på det kulturella planet. Framgång handlar mycket om, som jag diskuterat i tidigare inlägg, ett helhetsperspektiv där strategi, kultur och struktur utvecklas tillsammans genom ett systematiskt förbättringsarbete. Bristande struktur kan få stora konsekvenser för kulturens utveckling.

En stark funktionell organisation kan lätt motverka tvärfunktionell samverkan, samsyn tvärs organisationen och skapandet om en gemensam teamkänsla bland medarbetarna. Tidigt insåg man behovet av effektiva flöden i tillverkningsorganisationer. Henry Ford var en av pionjärerna genom sitt banbrytande arbete med att föra in löpandebandet i sin biltillverkning. Över åren utvecklades flödestänkandet inom industriell produktion. Grunden för företagen vad dock fortfarande fullständigt funktionell. Under 1980-talet intensifierades diskussionerna om att upprätta mer tvärfunktionella organisationsformer. Processtänkandet började bli populärt. Under 1990-talet ökade intresset för att processorientera verksamheter av allehanda slag dramatiskt. De flesta företag och organisationer lade ner stora resurser på att definiera och kartlägga sina huvud- och stödprocesser. I många fall infördes även ett processägarskap. Dessvärre var dåtidens processatsningar mestadels strukturellt fokuserade. Mycket lite gjordes för att utveckla en tvärfunktionell organisationskultur och ett tvärfunktionellt ledarskap. Därför uteblev ofta resultat och framgångar.

 På 2000-talet har processinitiativen främst knutits till införande av olika former av verksamhetssystem. Det har främst handlat om ledningssystem och affärssystem. Dagens ledningssystem för kvalitet och miljö är vanligen processbaserade på samma sätt som affärssystem byggs upp utifrån verksamhetens processer. Att på detta sätt använda processer som grund då ett system ska upprättas är ett bra sätt att knyta systemet till det arbete som utförs. Tyvärr ledde detta även till en tillbakagång till mer funktionella strukturer då sådana system ofta byggs utifrån funktionella processmodeller. Ett exempel på detta är då man i ett industriföretag definierat processer i forma av utvecklingsprocess, inköpsprocess, tillverkningsprocess och försäljningsprocess, vilka är funktionella processer då de mestadels återfinns inom en och samma funktion. Följaktligen har man fullständigt missat processernas tvärfunktionella grundtanke som ytterst handlar om vägen från ett kundbehov till en nöjd kund.

Utifrån ett förbättringsperspektiv har lite mer hänt. Koncept som Sex Sigma, Lean och TQM har tydligt betonat vikten av att utveckla processer och tvärfunktionella flöden. Här finns dessutom en mängd i detta sammanhang användbara metoder, verktyg och tekniker. Tyvärr har dessa koncept i många fall missförståtts och därigenom inte getts rätta möjligheter. Ett skäl till detta är att kunskapsnivån i många verksamheter gällande dessa koncept är allt för låg, något som t o m gäller i själva kvalitetsprofessionen. Att arbeta framgångsrikt med förbättringar är dessutom mycket svårt i situationer då verksamheten styrs av byråkratiska och tungrodda system och regelverk.

Just nu känns detta problem extra aktuellt med anledning av de för stunden aktuella IT-krisen som uppstått som följd av Transportstyrelsens ogenomtänkta outsourcing. De brister som genom den uppkomna situationen blottat i regeringens interna samverkan, vilka lett till hot om misstroendeförklaring och avsatta ministrar, tyder tyvärr på att ett starkt funktionellt stuprörstänkande dominerar regeringsarbetet. Utifrån vad som framkommit i media gällande olika ministrars agerande har det tagit månader och år för oerhört kritisk information att spridas tvärfunktionellt inom vårt lands högsta ledning. I intervjuer med flera ministrar har dessa t o m angett att detta är det gängse sättet att arbeta och att de regler och rutiner som finns följts. Dåvarande inrikesminister Anders Ygeman sade t ex i en intervju att det inte var hans roll att informera stadsministern då ansvaret låg på ett annat departement och att han inte ville bryta den ”gängse informationskedjan på regeringskanslite”. Min slutsats är att varken det regelverk eller den kultur som idag finns inom regeringen stödjer tvärfunktionell samverkan. Något som medför att möjligheterna att skapa högt värde för medborgarna och samtidigt effektiva samhällsflöden är mycket små.

Om nu Sveriges regering drivs utifrån ett starkt funktionella perspektiv blir det än mer uppenbart vilka oerhörda svårigheter som föreligger då det gäller att samordna hela offentlig sektors totala förmåga att leverera medborgarvärde på ett effektivt sätt. Övergripande finns ett antal värden som ska uppnås så som hälsa, kunskap, omsorg, rättvisa etc. i samhället. Inom varje område finns ett antal aktörer som behöver samverka för att god kvalitet ska kunna levereras. Att dessa aktörer dessutom i sin tur grupperats i kommun, landsting och stat gör det inte enklare. Sammantaget medför detta att det är oerhört komplicerat att samverka tvärfunktionellt i hela värdekedjan, vilket följaktligen ställer stora krav på ett tvärfunktionellt övergripande ledarskap från regeringen. Ett område som följaktligen påtagligt behöver utvecklas och förbättras om samhället ska kunna leverera hållbart medborgarvärde…

Senaste inläggen

Bloggarkiv