Förbättringsarbetets första dödssynd: Att driva förbättringar som inte är strategiskt förankrade
Allt för ofta har jag mött företag och organisationer som driver ett intensivt förbättringsarbete i verksamheten men som inte kan se och mäta effekterna av detta i verksamhetens centrala resultatmått. Ofta redovisat en stor mängd genomförda förbättringar men de mätbara resultaten lyser med sin frånvaro. En mycket vanlig orsak till detta är att man misslyckats med är att säkerställa att man faktiskt gör rätt förbättringar, dvs förbättringar som påverkar för verksamheten strategiskt viktiga områden och mål. Ingen lär dock bli glad av att vara jättebra på fel saker…
Avgörande för att nå framgång med förbättringsarbete är alltså att genomföra just de förbättringar som är av strategisk betydelse för verksamheten. För att lyckas med detta måste verksamhetens kvalitets- och förbättringsarbete göras till en integrerad del av dess mål- och strategiarbete. De mål som finns i en verksamhet ska uppnås genom att man arbetar systematiskt och faktabaserat med de förbättringar som krävs för att nå dessa mål.
Genom att driva förbättringar utifrån verksamhetens strategier och mål skapas dessutom en mer samlad och enhetlig förbättringsportfölj. Man arbetar primärt med de förbättringar som är av vikt, något som är av oerhörd vikt särskilt gällnade dagliga förbättringar ute i verksamheten. Dessvärre möter jag i många verksamheter på denna nivå ett oerhört fragmenterat förbättringsutfall där de samlade resultaten därför i det närmaste uteblir. Förbättringsarbete har blivit vad jag brukar kalla ”fritt valt arbete”. Personligen så anser jag att man bör vara ganska tuff här och tydligt markera att det enda som faktiskt är en förbättring är sådant som tar verksamheten ett steg, om än litet, närmare målen!
Intressant nog fann vi att det var just kopplingen mellan verksamhetens strategier och dess kvalitetsarbete som utgjorde den största skillnaden mellan världsklassföretag och ordinarie företagen då vi här om året inom ASQ genomförde den världsomspännande studien ”Global state of quality” (finns att ladda ner på min hemsida). De företag som vi i studien klassade som världsklassföretag hade en mycket stark koppling mellan strategi och operativt förbättringsarbete medan de som inte nått någon högre mognad i stor utsträckning saknade denna koppling.
Många verksamheter fokuserar primärt på antalet genomförda förbättringar, något som jag ser som ett farligt mått. Det säger väldigt lite. Visst kan det vara ett mått som används internt på en kvalitetsfunktion för att mäta aktiviteten i förbättringsarbetet. Men det får inte bli ett mål för verksamheten. En fälla som även de bästa kan hamna i. Här om året hade jag en intressant diskussion om detta på Toyotas huvudkontor utanför Nagoya. Koncernens högsta ledning var tydlig med att detta var ett fel även de gjort, men numera rättat till. För dryga tio år sedan genomförde Toyotakoncernen mer än 1 miljon registrerade förbättringar och hade fokus på det numerära antalet. Idag ligger fokus istället på vad förbättringarna strategiskt ger företaget. Antalet registrerade förbättringar har sjunkit till ca 400 000 per år men resultaten som uppnås har påtagligt förbättrats.
Emellanåt möter jag argumentet att det är viktigt att genomföra förbättringar med stor frihetsgrad då det påstås skapa engagemang om medarbetarna får förbättra sådant som de själva tycker är viktigt. Själv tror jag detta är ett felaktigt synsätt. I långa loppet lär ingen bli engagerad och entusiastisk genom att slita med att genomföra förbättringar som inte syns i slutresultatet. Jag tror det är tvärt om. Det som ytterst motiverar medarbetarna är den stolthet man upplever då man ser hur det egna bidraget inverkar på verksamhetens totala framgång. Just detta är även Toyotas slutsats som har valt att systematiskt knyta individernas bidrag till resultatet och ge detta arbetssätt namnet JKK (Ji Koutei Kanketsu).
Ett av förbättringsarbetets största problem är att vinna ledningsstöd och engagemang. Själv anser jag att just denna strategiska koppling är nyckeln till framgång, eller tvärt om är skälet till att det är svårt att få stöd från ledare och chefer att denna startegiska målkoppling saknas. Varför ska ledningen engagera sig i något som inte ger mätbara effekter inom strategiskt viktiga målområden? Vill man vinna ledningens hjärta och engagemang krävs att man kan påvisa mätbara resultat av värde! Kvalitetsprofessionen måste bli mer strategisk och professionell om vi ska bli tagna på allvar och höra hemma i en verksamhets ledningsarbete!
För att lyckas med att knyta samman strategier och förbättringsarbete ställs dock en mängd krav på verksamheten och alla som arbetar med förbättringar. Först och främst måste man säkerställa att framgång mäts på rätt sätt. Utan väldefinierade resultatmått som är förankrade i en tydlig vision och långsiktiga mål är det svårt att lyckas. Dessa resultatmått måste i sin tur kopplas till påverkbara processmått som blir tongivande för verksamhetens förbättringsarbete. Kompetensen kring hur man bedriver faktabaserat förbättringsarbete måste säkerställas. Kunskap om hur man i förbättringsarbetet bygger starka business case och gör problemen mätbara är dessutom betydelsefull. Här lär man enligt min erfarenhet lättast och bäst från Sex Sigma. Själv ska jag starta upp vårens Black Belt-utbildning inom Sandholm Associates nästa vecka och där börjar vi med att lära oss just dessa saker! Kanske borde du haka på http://www.sandholm.se/kurstillfalle/black-belt/ ?
Den först dödssynden som jag väljer att lyfta fram är följaktligen att initiera och driva förbättringar som inte är strategiskt förankrade. Vill du nå framgång skall du bara driva förbättringar som du vet är av vikt för verksamhetens framgång! Allt annat är förbjudet…